第6部分(第1/4 页)

对于很多企业的员工来说，战略很容易流于革命激情和空喊口号，使人产生昏昏欲睡的感觉。只有将其与执行、与经营结合起来，才能收到实效。因此，战略发展思想要层层分解，直至可以进行量化考核的业绩指标，并与个人的薪酬和考核挂钩。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各个子公司、各个员工身上。为了实时监控、及时调整战略和经营规划，必须建立一套经营监控体系，通过周、月、季度、半年度和年度的系列反馈与总结，使公司各级管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作进行安排和调整。对此，顺驰集团董事长孙宏斌就曾一针见血地指出：“有了战略没有执行力等于没有战略，而坚决的执行力来自良好的管理构架和充分的信任授权。”在他创建的“行动纲领”里，战略执行是比战略制定更重要的法宝。他认为大多数公司的失败不是因为战略制定得不好，而是因为战略执行得不好，战略执行往往比战略制定更为困难。顺驰集团董事局主席汪浩也坦言：“也许我们的同行对市场的判断也很准确；但是我们的行动更快速；同时我们的执行力更加坚决和彻底。”据报道，顺驰之所以能够保证快速的发展，就是因为它的企业文化、战略目标、战略执行和团队这四大基本问题都解决得不错。为了保证战略目标的完成；顺驰有一套行之有效的战略执行体系。“我们有一个高目标；同时也有实现目标的途径。有了途径后；我们又可以把这个途径‘翻译’、‘解码’成实现目标的考核体系；然后再把考核体系分解到各个地区公司和各个项目之中；并且通过调整组织架构来支撑这些考核体系。在完成这些后；再把这些考核体系分解到每一天；细化到每天的行动上。如果每天的每个行动都实现了，那么最后的战略目标也就实现了。”

人是企业执行流程中的最关键要素。虽然所有的企业家都认为企业最宝贵的财富是人才，但他们在人才培训和提高方面所投入的精力究竟有多大是不得而知的，许多公司甚至没有严格的薪酬和绩效考核制度。实际上，执行力要有一个完善的考核机制做基础，它是靠人来体现的。如摩托罗拉的管理理念：企业管理＝人力资源管理，而人力资源管理＝绩效管理，这一简单的公式或许就是这个家族企业长盛不衰的重要因素。

所以，执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数如领导力再强、决策能力再好、人力资源管理水平再高，结果也是枉然。

==本章小结

“人治”暗伤积重难返，令管理制度的改革举步维艰。《史记》记载汉高祖刘邦曰：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”商战与争天下无异，老总如能痛下决心，建立现代企业制度，扫除人治之弊，知人善用，“人杰”何愁不来；有效授权，使人才各尽其力，“取天下”何尝不能。

心得体会

误区3　天马行空　（1）

——漠视计划和目标管理

【典型案例】

2003年5月，k房地产公司作为代理业主，承接了市政府一项市政绿化工程，该项目恰好位于公司的项目周边地域。总经理接到任务后既高兴又担忧，高兴的是它的建成将会大大提高楼盘的价值，担忧的是由于政府要求在国庆节前必须完成，时间十分紧迫，按常规施工肯定是无法按时完成任务的。于是，他迅速召集所有相关的部门开会，商量对策，最后决定各部门要制定详细的计划，全力以赴地完成这个项目。由于他对下属的战斗力充满信心，相信一定会圆满完成任务。

设计任务被迅速委托给一家本地设计公司，景观设计工作就有条不紊地展开了。由于公司对该项目的期望值很高，要求也非常苛刻，设计部与设计单位反复沟通，设计方案虽经反复修改，董事会感觉还是差强人意。随着交工月期的一天天逼近，满意的设计方案却迟迟不见踪影。“不能再等了”，总经理一声令下，k公司又重新委托北京的一家景观设计院，并给出了一个苛刻的时间表。在一次又一次的催促下，该院设计人员虽连续加班加点，但还是到9月初才将方案陆续提交完毕。由于设计方案的每次修改都要重新报批，许多时间就这样无谓地流失了，现场的施工单位也急得团团转，却也无可奈何。

时间离国庆节越来越近，政府的一道道催促“金牌”也越来越急。总经理当机立断，宣布公司的其他项