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我通知保安经理，马上启动电话联络网，并给全银行的职员发了Email，发出了立即回家，等待通知的命令。

11点，保安报告说，所有职员已离开银行。

我去看望行长，他和秘书在办公室里。我向他报告了已经采取的和将要采取的措施，他感叹到：“这是个什么样的世界啊，现在真变的不认识了！”

他点燃一根雪茄，并给了我一支——在和他相处的10年里，这可是我第二次看他在这里抽烟。

我感到有点累了。在那个禁烟的房间里我们默默的抽着烟，相顾无言，却彼此感到了一丝慰籍。此时是上午十一点半，原来人声鼎沸的房间忽然间变得空荡荡的，一切都如梦幻般的诡异。

就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一个全球性发展机构来说，可能意味着什么呢？

我竟不敢深想。

我和行长分手了。我们约定用电话保持联络，等到形势明朗了，在决定什么时候恢复办公。

接下来的几个月里，我们和全世界的人一样被深深地笼罩在袭击造成的恐惧和不安之中。

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“9·11”当日：紧急疏散7000人（2）

然而，让我们稍感欣慰的是，在这样的局面下，世行的安全/紧急应对体系表现出色。二十分钟之内，将7000多人从世行的四座办公大楼疏散，没有一例伤亡，没有任何员工在被劫持的飞机上，全银行都迅速的警觉并行动起来。这要感谢我们现在拥有的全球现代通讯系统，以及辐射全世界的三颗轨道卫星。在遇到这样的紧急状况时，我们的决策系统还算是敏捷的。我们做出撤退和疏散决策，比隔壁的国际货币基金组织整整早了30分钟。这可是要命的三十分钟。

“9·11”彻底改变了人们，特别是美国人对世界安全的看法。它让世界的政治格局重陷混乱，至今混沌未解。世界银行在这样的国际环境中开始重新思考自己的使命与责任。在这一年的《世界发展报告》中，我们的研究人员写到：当意识形态的战争刚刚告一段落之后，东西方再次以宗教见解的分歧展开了对峙，这对于全球经济的影响将是――甚至是更为深远的。

“9·11”之后，我们还重新审查了危机管理系统，作了两个决定：

其一，我们将对整个安全保障程序作一些改进和调整，包括华盛顿总部和所有国家的办事处。

在华盛顿：严密出入口和通道，大楼周围的安全措施；增加紧急应对设备；改进的监控和情报搜集设施；针对新员工进行安全清查程序。

在办事处所在的国家：对安全设施进行重新审查；进行更多的安全训练和练习；改进紧急情况下的联系程序；检查和改进紧急疏散程序。

此外，世行的危机管理团队会升格为危机管理委员会，我再次当选为该委员会的主席。

在地区层面，也设立由副行长牵头的地区危机管理委员会。为了在紧急情况下及时传播信息和实行有效联系，我们还会引入一个“安全监控传达”体系。

其二，我们对全行的关键系统进行了更严格的检查，检查的宗旨是要实行一个“连续性营运计划”，这在新形势下是完全必要的。

我们的目标是在一系列可能发生的情况下能够保持机构的继续运转。为此，我们审查了是否有大范围的交通和通讯线路不连贯的情况；如果华盛顿再次受到袭击，全行需要停业相当长的一段时间，假设银行受到直接的攻击，大楼是否会因此倒塌，不能再使用，等等。

为了防备最恶劣的情况发生，我们接受专家的建议，在离总部25英里的郊区，设立第二套备用的计算机系统，购买了一幢备用大楼，必要时计算机、财务人员可以搬入办公。并考虑利用在印度和巴黎已有的设施，建设全球范围的应急备用计算机指挥运作体系。

“9·11”带给我的震撼是是我从未经历过的。我与行长一起组织了一场7000人的紧急疏散，看上去还做得不错。

从那之后，世行介入国际突发事件的次数似乎越来越多。

2001年，世行参与阿富汗重建，我亲自跑到实地参与考察；

2002年，世行受委托对伊拉克进行经济普查，世行官员穿着防弹衣在全副武装的

联合国军队护送下，深入战区搞调研；

也是2002年，科特迪瓦国内发生###，首都出现枪战，联合国宣布进入紧急状态。