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建立，从制度上保证了人选的充足性，选人的主动性、程序的标准化，不久，在高级官员的选拔问题上，被动的情况大有改善。干部位置的空置情况从10％以上，降到了4％了这样一个比较合理的水平。

正如我在前面所说的，世行的人员配置始终存在种族平衡和国别平衡的问题。我特意在人事部门又新设了一个人员多元化办公室，其任务是对人员多元化进行专门的研究，并提出具体的建议，以帮助当局确保采取的措施得以落实。从1999年开始，世行逐步形成了一些人员结构原则：要求来自非洲和黑人职员达到十分之一，要求处级以上的女性占45％，来自发展中国家的专业职员不少于40％。这些指标都被分解到各个局处，以保证落实到位。

这些用人措施的逐步推出，让世行的人才越来越均衡，国际化色彩越来越清晰。

与此同时，避免高层官员的政治化是另一个课题。作为最大的发展金融组织，世行的高层管理人员选拔，常常会受到各种国家因素的制约。在个别位置上，某些国家已经形成了一定的委任预期。在这方面，世行一直在做摆脱的努力，尽管有时候做起来很艰难。

世行下属有一个多边投资担保机构MIGA，其功能是向那些去发展中国家投资的私人机构提供政策风险担保。它于1988年开业，历史上有过三届执行副总裁（总裁由行长兼任）都是由日本大藏省推出的日籍人士，这种推举方式好象已经形成了一个不成文的规矩。

2004年初，时任的执行副总裁退休。在确定新人选时，执委会的意见是，“日本是世行的第二大股东，应该充分尊重已有的从日本人中选派的传统，但是，这次应引入竞争机制”。因此，沃尔芬森派我作为他的代表专门前往东京，与日本政府磋商此事。

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用人之道：让精英部队更精英（2）

与我会谈的是大藏省负责国际事务的副财长，我们曾经一起在世行执董会上当过副执董，所以彼此熟悉，交谈并无障碍。我开门见山地提出，此次前来是为商量MIGA下任执行副总裁的人选问题。

副财长很自然地答道：我们已经给你备好了几个人选选“

我说，“这次行长委派我来是通报一个决定，MIGA的领导人世行仍然想从日本人中选拔，但是希望通过市场竞争的方式选拔。”

副财长流露出非常吃惊的表情，显然没有料到世行会做出这样的决定，但他还想要说服我：“你不了解日本，最好的人才都在大藏省。”

“我们可以考虑大藏省的人选，不过整个选拔要引进公开的市场方式。”我知道这是行长给我的任务，不可能有退让的余地。

副财长顿时严肃起来，他说他要向政府报告后才能答复我。

第二天，我如约前往大藏省。日本方面显然在此前已经开过了紧急的对策会议，财长的态度是：“同意世行行长的意见。不过我要重申，这个岗位的任聘者应该不仅懂市场，也要懂公共部门的运作。”我自然懂得这么说的意思，他是埋下了伏笔，日籍人士而懂得公共部门的运作，这个圈子划下来十之###跳不出大藏省的视野了。

我请财长理解，世行对于那个特定人选，或者他是否来自于大藏省，并没有任何排斥性的意见，我们只是希望这个领导人象世行的所有官员一样，是从市场竞争机制中产生的。

在东京取得大藏省的默许后，作为推选委员会主席，我请人事部门当即雇佣了一家总部在欧洲的猎头公司，在全球范围内收集了30多个人选。经过多轮的筛选、面试和综合考评，一位侨居伦敦的日本女金融管理家脱颖而出，最后获得了聘任，大藏省推选的人士落选了。

在最后决定之前，我与大藏省副财长通电话，向他通报了这个结果。从电话中，我听得出来他很有点惊讶。不过，他还是表示了赞同。因为，他知道，这是世行的内务，而且通过了严格的竞选程序。

在用人问题上，我向来有一个观点，那就是选人以严，用人以宽。

当一个人经过层层程序被选拔上来的时候，他在一个专业的领域肯定有过人之处，应该对所选的人充分信任和充分使用，避免微观干预。在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望，他们具备时刻接受挑战的能力，每一个人在用自己的行动为未来加分，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。

在制度层面，把分工和职责的边际明确地切分清楚是