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虽然这个道理很简单，甚至很平常，但真正能够坚守者寥寥无几。究其原因，既非智不达，亦非识不见，而是无法克制人性中极端的贪欲、自私、侥幸甚至是小聪明的屏障。因此，简单之下，是大不简单的觉悟，是非凡和卓越的品性。

把这个话题暂且压下，继续顺着企业“高瞻远瞩”的愿望前行。

在坚持客户价值的大“道”之下，一切都不过是小“术”。

所谓兵无常势，水无常形，一切都可以本着实事求是的原则，因势利导来实现。结果如何则取决于管理者的经验、能力、高度和远见。

无论是企业的商业路线（或模式）、战略还是阶段性或局部性的策略或方案，虽无定势可缘，亦无定规可守，更无可以照搬的经验可循，但是，在这些战略性问题的重大决策过程中，遵循一些基本的原则，完全可以避免犯下原始的错误。

我把这种决策的过程称之为集体决策机制（详见《党史商鉴》第4章）。顾名思义，就是让更多的人参与到重大决策的过程中来，以避免在闭门造车过程中，由于个别“造车人”的能力、视野或信息的局限导致对问题的基本判断失误，或者避免在决策思考的全程中因为重大的专业见解的缺失而使决策的结果过于偏颇或者顾此失彼。

在决策的过程中，环环相扣的严谨逻辑是至关重要的。任何一个相互关联的有机整体背后，都必然存在一个强大的“底层逻辑”。如果底层逻辑是牵强的、混乱的甚至是自相矛盾的，那么，无论表面看上去多么光鲜，都不可能经受得住实践的考验。一个软件如此，一套制度如此，一项战略如此，企业的各个构成元素（比如精神穹宇的各个要素）之间更是如此。

本章的后面两节，是通过再现两家企业的重大战略决策过程，来展示集体决策机制的实践应用（尤其是贯穿全程的结构化思维方式和严密的逻辑推导）。相信读者会结合自身的实践，从这两个真实的故事中获得一些启发：企业如何定位价值创造的方向。

本章的最后一节与读者分析品牌元素的分析工具。身处竞争和客户的双重考验之下，企业不仅需要专注于（客户）价值的创造，还需要致力于对这种价值主张或企业品牌形象的传播。如果重前者而轻后者，企业创造的客户价值就不能充分转化为企业自身的价值，从而失去生存和发展良机；如果轻前者而重后者，这样的企业最终与江湖骗子无异，定然更不会有好的结局。

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专注、专业、价值竞争（1）

K集团是北京的一家民营房地产企业，拥有多家房地产开发公司和物业公司。经过10年的发展，K集团在资产、现金流、盈利能力、人力资源等方面均奠定了丰厚的基础。客观地讲，今天的成就与其说是奋斗的结果，还不如说是得益于近几年房地产行业高度膨胀的历史性机遇。

雄厚的资金必然诱发投资的冲动，机会式的（偶然）成功必然会产生逐猎更多机会的自信。在这个时候，高科技领域的种种财富神话再次点燃了K集团决策层的憧憬和雄心。但所幸的是，这家企业并没有在这种本能的冲动下走得太远。

在这个事关企业前途和命运的方向性问题面前，K集团的董事长T先生决心通过集思广益来做出战略决策。

他把全集团20多名总监级以上的高层管理人员召集起来，在一家宾馆内进行了为期3天的全封闭式“战略研讨会”。议题只有一个：讨论企业未来的发展方向——专业化还是多元化。

3天的争论充满了激情、批判、碰撞和灵感，最后达成共识：坚定不移地走专业化路线——继续扎根于房地产开发领域。

尽管大家都知道在专业化的道路上还有诸多显而易见的困难或风险，但已知的风险总比未知的陷阱要强得多——K集团的管理层清醒地认识到他们并不具备同时关注两个以上业务领域的能力。

但他们同时也清醒地认识到，国家近几年对房地产行业相继出台的宏观调控政策，使土地资源获取的难度越来越大，而公司此前获得的几起土地资源都是不同程度的偶然性机遇所致。北京作为全国房地产开发的主要战场，开发商之间的竞争在很大程度上表现为对土地资源的争夺。以K集团的经济实力、开发经验和品牌影响力，要想在强手云集的首都房地产市场立于不败之地，挑战是非常巨大的