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如何构建这个庞大的规范体系？我们再来看一个真实的案例。

K集团是一家大型的房地产开发企业。目前正处于全国战略扩张阶段，每年都会有几个异地分公司成立；同时，因为扩张的需要，这家公司已经正式启动在资本市场上市融资计划。

就在全国性战略和上市融资计划进展顺利的大好形势下，该公司决策层居安思危地对管理现状进行了全面反思，发现在欣欣向荣的表象之下，存在着一个令人担忧的问题：分布在各地的分公司虽然都同属一个集团，但运营及管理的状况却千差万别，甚至连一些基本的业务操作规程也都大相径庭；各分公司的风气更是因总经理的个人性格差异而不同；更严重的是，决策层发现，由于在基础管理上缺乏统一的规范或标准，使分公司总经理的大量精力都消耗在一些低级的原始问题上，总经理根本没有时间和精力去扮演好一名“领导者”和“决策人”的角色。

公司即将在次年上市（IPO），上市一旦成功，必然会募集到巨额资金。但目前的状况令决策层不寒而栗：这些资金到位后，必然要求通过进一步的市场扩张来使它发挥出效益。但K集团的现状并不具备“消化”巨额资金的能力。

用经济学里一个常识性的比喻来说，如果即将募集的巨额资金是猪肉，公司的价值创造能力是一台制造香肠的机器，而公司利润是香肠的话，那么，K集团目前这台“机器”并不足以精良到可以用猪肉生产出品质足够好的香肠。

当务之急是要在上市之前把这台机器改造精良。于是，K集团专门成立了一个工作小组对集团的管理现状进行深度调研，并于两个月后形成了一个针对性的改良计划。这个计划的形成，充分体现了“共同思想”各个要素的作用，并且，在“行为规则”（即各种模式、标准、范式、标准文本等）的层面，使企业的精神穹宇与制度进行结合。

鉴于共同思想对组织行为的影响主要通过“认知、判断、行动”三个环节来实现，因此，K集团决定，实施改良计划后形成的相应成果（各种业务模式和操作规程）必须得到强制“认知”，即通过充分的培训和严格的考核，来确保相关员工能够充分理解他的岗位要求的模式或规程，并在过程管理中严格考核其执行程度。

这个计划的主体部分分为“现状分析”、“改进策略”和“计划分解”三个部分。对前两个部分摘要如下：

一、现状分析

K集团自启动全国化战略及组织变革以来，虽然形成了一些优势，但还存在着诸多明显的不足之处——正遭遇典型的“木桶效应”。需要说明的是，以下对所谓“长板”、“短板”、“弱板”、“桶缝”、“桶箍”的界定，都不是以竞争对手为目标，而是以战略实施的要求为参照。

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虚与实（3）

K集团的“木桶效应”主要表现如下：

第一方面，经过多年的积累，尤其是近1年来的努力，K集团确实在诸多方面形成了一些优势元素，比如全面的信息化办公系统、适合本集团现状的管理及考核机制等等。姑且顺着“木桶”的类比，称之为“长板”。

第二方面，一些重要内容的缺失已经明显成为制约K集团发展（品质提升和业务扩张）的瓶颈性元素，比如全面质量管理体系（含各类业务操作规范）、战略性人力资源体系、各类员工的专业能力和认知局限等等，称之为“短板”。

第三方面，一些元素虽然已经具备，但在科学性、自我针对性、执行性等方面均明显不足，没有发挥出应有的作用，甚至形同虚设，我们称之为“弱板”。

第四方面，现有的各项组织元素之间缺乏基本的一致性（也就是高度联动的相互协同性）。各个元素之间常常相互独立，“井水不犯河水”，甚至各行其是。比如业务类制度与管理类制度之间，各项业务类制度之间，常常出现相互抵触的规定和容易引发歧义的条款，等等，称之为“桶缝”。

第五方面，员工（包含高管层）的组织行为，尤其是对人或事的判断，往往与企业的组织原则相悖。小到一个团队，大到整个K集团，都远未形成一种强势的凝聚力和协同力。简言之，思想不统一，称之为“桶箍”。

K集团就像一个大“木桶”，整体组织能力之强弱可以比喻为这个木桶盛水之多少。常识告诉我们，长板的高度决定“理论盛水量”；短板的高低、桶缝的大小和桶箍的松紧决定“当前盛水量”；弱板的存在决定“持续盛水能力”。

需要强调的是，企业