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应当存在这样的关系：如果上级给下级的任务分解不合理，抑或使下级的工作负荷不充分，因此造成了上级单位整体绩效或工作成果不能达到要求，那么，这个责任则应当由上级本人来承担，与下级没有关系，因为下级唯一的硬性义务就是执行上级的指令。如果发生这样的情况：假设总分值为100分，下级的当期任务只有70分，临到考核期末还没有新的任务分配，那么剩下30分的“分值余量”则应当自动全部计入其应得评分。因为“分值余量”的存在并不是下级（考核对象）的过错，而是上级造成的，那么上级就应当对自己的过错（行为）承担责任。

当然，在管理层级超过三级以上的企业内，上级与下级都是一个相对的概念。在许多情况下，对中层来说，他们是同时作为上级和下级而存在的。

第三个方面，对于许多中层的上级来说，鉴于本章前文所述的某种微妙的原因，可能出现如下三类现象：一是上级在考核的过程中，一味放宽标准，不严格验收下级的成果，哪怕本单位的整体工作成果出现瑕疵也在所不惜，以此来赢取下级的所谓“拥戴”。二是上级对计划的制定或分解不合理，虽然某项任务被分解到下属的各个部门或岗位，并且分别被圆满地完成，但汇集到上级的层面，则不能使他的工作成果得以实现。三是上级随意给下级安排任务，致使下级虽然能够提供高质量的工作成果，却对上级的整体成果或绩效无益。

这是在我国的企业管理实践中经常遇到的问题。

这就涉及责任链之下的另一个重要概念，即“分差”。如果某位上级的数个下级岗位（考核对象）在当期的考核中获得的“加权平均分”高于这位上级的上级给自己的评分，则会产生“分差”。从本质上讲，“分差”的存在无外乎上述三种原因；而这三种原因都是因为上级本人的过错，因此，理应由他本人来承担。具体的做法是使这位上级的当期考核得分为更上一级的评分减去分差。

成果？成果！（5）

当然，合理的误差是允许存在的，企业可以根据自身的实际情况来确定这个“合理误差值”，比如10分或5分。如果分差小于合理误差值，则可以不予追究；如果大于合理误差值，则需要全部扣除。

在“分差”的概念之下，有一个子概念是“加权平均分”。为什么要设置“加权平均分”的概念呢？上级所辖的多个下级岗位（部门或个人），从理论上讲，对上级所代表的组织之整体绩效的贡献或影响是不同的。如果这位上级是一位分公司总经理，那么他所管辖的部门中，经营性部门与支持性部门对他公司整体绩效的贡献或影响显然不同。如果这位上级是某个部门的负责人，在他的下级没有部门，而仅仅是最基层的员工岗位，那么，不同技术或专业层级的员工对本部门的贡献或影响也不同。

鉴于此，需要根据不同部门或岗位的性质或层级设置不同的加权系数，比如把经营性单位的加权系数设置为2，而把支持性部门的加权系数设置为1；把初级员工的加权系数设置为1，而把中层和高级员工的加权系数设置为2和3，以此类推。

需要说明的是，加权系数的存在不仅体现了不同主体对整体绩效的不同贡献或影响。需要提醒管理者注意的是，对加权系数高的岗位或部门的工作安排不合理，将会对本单位整体绩效的实现产生更大的影响，也会让上级本人承担更大的责任。

上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”＝｛∑所辖岗位（部门或个人）实际得分×加权系数｝÷∑所辖岗位（部门或个人）的加权系数。

上级的“分差”＝上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”…更上一级给上级的评分。

上级的实际得分＝上级的“上级评分”…分差。但前提为分差超出合理误差值。

需要特别强调的是，非管理类员工不存在分差的问题，他们的上级评分即为实际得分。

“加权平均分”和“分差”两个概念的存在是基于如下原理：

1�加权平均分代表了某位特定的上级所管辖的下级岗位在整体上的工作成果完成情况。

2�分差的存在则说明：既然某位管理者的下级都出色完成了自己的工作，那么，为什么汇总到这位管理者的任务成果里，却没有能够完全达到其上级的要求呢？原因无外乎前述三种：第一，这位上级的任务分解或安排不合理；第二，这位上级无原则地给下级打高分以送人情（从而损害企业的利益）；第三，这位上级给下级安排了大量与其整体目标不相干