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这类革命性新型合作关系的紧迫性，无论怎样强调，都不是夸大其词。就像哈特与米尔斯泰因所指出的：“利益相关者的广泛参与融合，是一个必要的源泉，反馈、方向、愿景以及创新的新观念，都从这里产生。”

第9章　定位：既为了未来，也为了现在（6）

塔布说：“如果你想的是解决社会问题，那就应该会包括，帮助全球的40亿处于生存边缘的人，满足对蛋白质和营养物质的需求。商业界对这部分人口根本无从理解，也没有办法了解。然而，许多区域性的非政府组织对此非常熟悉。除非你能有办法接触到这些人群，否则你就没有办法把企业的产品和服务带给他们。”

也就是说，即便是对一家像杜邦这样愿意为可持续发展实践作出承诺的企业，想要有任何实实在在的进展，就必须与非政府组织合作。由于其名声上的污点，杜邦在形成这种合作上，大都要从零做起。事实表明，最初的确很困难，这是由于开始的时候，双方都带着固有的相互不信任。多数企业高级管理人员坚信：不承担盈亏责任的人，就一定不会理解企业和在企业中工作的人所受到的压力。而在政府和非政府组织工作的人也不相信，做生意的人对于改善环境和应对发展中国家人民的需要，会有真正的承诺和投入。

尽管如此，企业还是开始意识到，与社会中的思想引导者建立正面的关系，可以产生极大的作用。而要让这些关系能够产生出有实际意义的结果，就必须让非政府组织参与到企业战略的制定过程之中。公众组织的参与，正在开始逐渐为现代跨国企业广泛接受。对于塔布来说，这就是关键。他相信，这种参与直接影响着一个企业的创新能力，重新定位能力和未来发展能力。

创新与重新定位：左上象限

当一家企业开始向未来展望的时候，其关注的重点方向就会发生根本性转变。比如，杜邦就是正在进行“第二次重塑”，重新创造自我。杜邦的第一次重塑，是从最初的炸药制造商转变成一家石油化工企业。由于杜邦选择了有机质化学和模拟真实生命的自然系统，这家公司将把下一个世纪的着力点放到了生物技术与化学的结合上。从化石燃料转向生物燃料，从化学原料转向更为自然的材料，这些努力都代表了最高层面的转变。杜邦公司现任董事长克莱德·豪利戴把这个过程称做是从人工系统转向自然系统，转向自然界工作的方式。更重要的是，杜邦所聚焦的三个“超可持续趋势”（mega　sustainability　trends），都是他们认为将重塑未来市场的方向，包括：对可再生能源和材料的需求，对于安全和保障的更高的要求，以及增加食品生产的需求。

目前，杜邦制造了太阳能电池板生产必需的八种产品，在玉米基生物制品综合炼制（Integrated　Corn…Based　Bioproducts　Refinery）方面也处于领导地位。杜邦与BP推出了生化丁醇（Biobutanol），这是一种生物燃料，与乙醇相比在替代汽油方面有很多优势。特卫强（Tyvek）是杜邦的独有产品之一，与AtticWrap共同使用可以改善建筑的隔热能力，帮助消费者大幅度降低能源成本。索罗那（Sorona），是这家公司新近的创新产品之一，基于在玉米芯中发现的一种淀粉。这种材料质地柔软，耐久性好、易于吸收颜色，正被用于制造地毯和生产服装材料。

杜邦目前的一个更为雄心勃勃的目标是，在可以为客户和消费者产生直接的、可计量效益的项目上，把投资增加一倍。在杜邦内部，针对如何模拟自然系统建立其生产过程，正在进行着广泛的讨论。比如，杜邦的科学家已经工作了多年，学习用蚕制造茧的过程，并尝试用同样的方法生产凯芙拉（kevlar）纤维。

第9章　定位：既为了未来，也为了现在（7）

为了创造这一类有抱负的高价值和高毛利率的产品，企业必须与处在图中右下象限的“声誉与企业存在的理由”区中的所有利益相关者合作，包括非政府组织和区域市民领袖，以及其他公司，无论是大公司还是小公司，共同确定不同时间范围的投资计划。

发展路径与轨迹：右上象限

一家企业的发展轨迹是推动其创造可持续价值的动力，也为其带来在世界上产生重大影响的能力。

正是从这一点出发，企业提出了这样的问