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要起得早，关键是要动起来，而且要动得快！实现动和快是有条件的，这就是系统或组织内部的互动！

我们可以从一个门牌的小故事对此有所感悟！一所大学新建办公楼一栋，领导机关搬入大楼前，一切准备工作似乎已经妥当，自然包括门牌就位。但当一领导到新楼找不到自己办公室时，发现门牌缺失，问及有关人员，被告知，当大领导（一把手）偶然看到一个办公室有两个门就有两个门牌号时，对负责人一通训斥，“你们怎么傻到这个程度！一个办公室怎能有两个号码？”接着相关的指责随口而出：“你们看看，这门牌做得如此难看”（外观艺术，仁者见仁、智者见智）。负责人员马上答应尽快重新排号，并解脱说这些门牌是从千里之外的深圳定制的，以说明其时尚和他们认真工作的态度。原来这就是有些办公室找不到门牌的原因。一晃数月过去了，缺失的门牌依然缺失，原来的编号还是原样。负责人解释说，办公室找资产处调整号码，资产处说一个办公室两个门，两个门编一个号，那怎么登记资产？协调未果。故建议他们，当一个办公室多于一个门时，只要在门后边增加一括号并注明几个门即可解决该问题。负责人答应进一步与资产处协商，并承诺两周以内解决问题。又是两个月过去了，在年终总结会上，当问及该负责人为什么还没解决？且其主管领导也在场，又问其主管领导，是你没安排？还是他没做？主管领导无奈的笑容似乎说：大领导没有发话（定做什么样的）！实际上如果有责任感和主动性，这种事情几天就可以解决，例如虽然大领导发话了，但不能等那天大领导想起这件事时再告诉你做成什么样式！完全可以拿出几种样式让领导钦定！另外，办公室应主动协调资产处调整管理办法，因为你负责这项工作，必须想办法尽早完成。还有，大领导既然授权了，就应比较彻底，不要事事过问或发号施令，对一些无关紧要的问题，即使做得不如你意，也要学会睁一只眼闭一只眼，否则在你的经常干预和批评中下属会变得缺乏主见，没有工作主动性，且会形成等待、推诿的工作作风。例如，这样小的门牌问题，涉及了几个处和正副校长，拖了近一年才勉强得以解决！

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第28节：领导与管理（26）

从小故事可以看到我们生活和工作中许多有想法、动不起来的管理现象的影子，其关键首先是管理的整体性被部门分工分割以后，部门之间的协调性和互动性很差；其次，种种原因导致的员工或下属工作的主动性和创造性不足；第三，责、权、利、资源的匹配性不到位，想工作的手脚被捆着；第四，上下政令不畅，“言不必行，行不必果”成为一种习惯或风气；第五，必要的考评及奖罚制度和规范不健全！如果再追根问底，还与领导的能力、风格和执行力密切相关！

所以，要做到“醒得早起得早”，不能就事论事，而是要从组织管理体系的整体建设上下工夫，特别是要改进领导行为。例如，联想集团柳传志在推动一项工作时：首先看市场是否可行，其次看有无恰当人才承担此事，再次看有无资本和资源完成此工作，最后，如果遇到风险是否可以驾驭。他还提倡三个想清楚：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。经过这样“四个明白”“三个清楚”，决策的理性和实施过程得以预先的充分论证，既保证“醒得早”，并为“起得早”打好了基础，再加上有效的组织管理保证，就能做到“走得好”！

所以，要“醒得早、起得早、走得好”，需要“心到、眼到、手到、资源到、人才到、组织管理到”，为此领导和管理要先行！

战略的无奈与困惑

面对复杂多变的环境，无论是理论家还是实践者，都面临着战略的无奈和困惑。

战略的作用是对组织未来较长一段时间内发展的谋划和指导，其至少应有两个特征：一是较长时间内的相对稳定性，二是对组织影响的整体性。无奈的是任何组织的健康发展都离不开战略，困惑的是在复杂多变的环境下，我们往往很难找到较长时期内稳定不变的战略。对有些行业不要说看透未来3~5年的事情，1~2年的发展前景已难说清楚，甚者很难说清半年之后的事情。这些特点迫使理论研究者从稳定环境下的规划型战略、定位性战略走向柔性战略，以战略和相关资源及组织的柔性来应对复杂多变的环境。

时至今日，有时甚至柔性也很难做到，我们无奈地将视线由组织外部移向组织内部，从依据环境