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狈��媲缶�┦构芾淼睦硇院凸娣蹲饔么蟠蛘劭邸Ｄ压值鹿�疾焱欧判牡乩肟��蛭��切睦锩靼字泄�圃煲涤胨�侵辽倩褂�20年的差距。日本著名管理专家大前研一指出，日本人不用怕中国成为制造大国，因为日本已经从“日本制造”发展到“日本创造”，制造和创造根本不在一个层次上。许多理智的中国人也感叹，我们现在还谈不上“中国制造”，而是“中国加工”。什么时间能从“中国加工”过渡到“中国制造”、再到“中国创造”，中国的企业才算真正上了台阶！

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第46节：企业与管理（12）

因此，面对日益激烈的全球化竞争，我们的企业为了生存和可持续发展，必须研究自己企业的产业价值链定位和改造自己的“微笑曲线”，是停留于底端？还是向两端延伸？或通过向两端延伸提升底部？这实际上是一个关乎企业长期健康发展的重大战略思维问题！

如果观察我国著名企业海尔的走势，会发现海尔虽然起步于制造业，并形成了庞大的家电制造王国，但在关于海尔众多质疑声中，“不知道海尔想干什么”曾经很盛，然而细心的人会注意到，通过多种行业的摸索，海尔的发展之路似乎日益明晰，它们一方面加强研发和新技术、新产品的拓展，一方面加强品牌经营和营销网络的建设，通过供应链整合全球资源和连接全球客户。这两方面的加强恰恰是进一步拉伸“微笑曲线”的两端，并通过“人单合一”和“T模式”提升“微笑曲线”底部的制造业的价值创造力，甚至在合适之时，会适度将底部逐步外包或退出（我的猜想）。从海尔身上我们看到了“微笑曲线”向两端拉升和整体提升的趋势。

若观察另一中国著名企业TCL的走势，会发现似乎有从两端向底部退缩的痕迹。TCL前几年是中国企业走向国际的先驱，收购汤姆逊和阿尔卡特，随后由于整合困难和资金链的压力，不得已出售国际电工。从总体上看，这一系列举动似乎使它们更加趋近于制造。从走势上和战略角度思维，这并不是一个好兆头，也许这并不是它们的本意，是不得已而为之，是在为（它们自称的）“机会诱导”（我称之机会陷阱）决策买单！

再分析著名的丰田公司，它们非常注重传统制造业的提升和改造，除了研发、品牌、营销管理外，通过柔性、个性化、直接面对市场等一系列措施，提升制造业的价值创造力，形成了它们自己独特的TotalTPS生产系统（Total　Toyota　Production　System）。

在信息平台日臻完善、交通日渐方便舒适、技术飞速发展的支持下，全球化、市场化的进程不断加剧，国际化竞争日益白热化，有眼光和战略思维的企业家，需要高度重视自己企业的产业定位和商业模式选择，也就是要努力管好和创新自己的“微笑曲线”！

别了：“战略”！

——复杂多变环境下的不得已选择

战略一向是管理的重中之重。别了“战略”，听上去似乎有点匪夷所思，但实则是许多处于复杂多变环境下的组织的不得已选择。

在管理的基本原理中，明晰战略是首要任务。事实上，企业没有不重视战略的，言必称战略甚至曾经形成一股风潮。但是，如今，面临快速发展的经济、社会、科技环境，面对复杂的管理问题，战略越来越说不清，传统战略理论遇到许多挑战！战略最基本的涵义是什么？是对事物发展的主导思想和发展思路的具体谋划。它具备两个基本特征：全局性影响和一定时期内的稳定性。但面对环境的快变性和管理问题的复杂性，处于该环境下的组织往往看不透一两年甚至是半年后的事情，许多局部的小事件可能诱导重大变化的发生。换句话说，事物发展的因果律或逻辑关系模糊不清，或因果链太长，太复杂。此时，要在快变环境下寻求复杂管理问题的发展规律，事先设计或谋划发展战略，已经很难甚至不可行！在这种情况下，我们不得不遗憾地告别传统战略，寻找新的途径。

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第47节：企业与管理（13）

我们熟知，传统的情况下，企业制定发展战略，往往是发展过程的分析、设计和规划，或是产业定位，总的来说是一个科学地设计和优化过程。广为人知的SWOT，就是看自己有哪些优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），然后根据这些设计一个长远的规划。而现在，由于环