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由于美国经济辉煌发展，科技领先世界，于是美国式管理，自然而然成为现代化的标志。经过４０年的奋斗，台湾好像也创造了经济奇迹，可惜我们不敢像日本人那样，说自己有一套管理。�

那么，我们的成果，是来自美国式管理吗？老实说，有很多经管者，完全是土法炼钢，也照样赚钱、照样立业，问他是怎么管理的？他会说：“多半是东听西听，加上自己的想法，凑合起来的。”�

这种答案，告诉我们中国式管理基本上是一种凑合而成的东西，因为我们的文化特质，就在于包容性极强，能够把各种看到的、想到的、听来的，凑合在一起。�

平心而论，中国式管理当然存在，只是我们行之日久，反而说不上来，而且久未整理，已经杂乱无章。最主要的，还是对自己的文化缺乏信心，基于面子问题，不敢说它。我们现在把中国式管理的三大主轴，分述如下，以供参考。�

１．以人为主：主张有人才有事，事在人为，惟有以人为主，才有办法把事做好。中国式管理，可以说是人性化管理。�

２．因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散沙，聚集起来发挥巨大的力量。�

３．依理而变：合理解决，一直被视为比依法办理更为合乎道理的方式。中国式管理，也可以说是合理化管理。

第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合（1）

西方管理，主张以“事”为中心，把工作分析妥当，分门别类，采取明确分工的原则，划分出不同的部门，规划好所需的职位。然后按照各个职位的实际需要，拟好所需要的人才规格，写成工作说明书，并且依据拟订的规格，来选聘合适的人员。这种“因事找人”的方式，“人”必须配合“事”的需要，显然是以事为主的一种管理方法。�

中国式管理，则迄今仍然以“人”为中心。工作分析不妨照做，但是组合的时候，大多依据现有的人员，采取“量身订做”的方式，来规划职位，划分部门。由于“现有的人不完全符合工作说明书所要求的规格”，所以在工作职责表的末尾，　加上一条“其他”，以便弹性应用，因人而适当调整。这种“因人设事”的作风，以“事”来配合现有的“人”，必要时再向外找人，来配合现有的人。以人为主，是中国式管理的第一特色。�

通常，刚开始的时候，我们采取“大家一起来”的策略，没有分工，也不设置任何职位。在这种含混不清的局面当中，最容易看出各人的特性。于是就现有人员来加以衡量，因人而设事，建立起初步的组织。有两个人适合当主管的时候，我们先分成两个单位。等到再有人非当主管不可，或者具有担任主管的能力时，再变成三个单位。我们的组织常常变更，然而大家心里有数，完全是依照“人”的需求，只是口头上一定要说基于“事”的需要。�

中国人相信“事在人为”，所有的事都是人做出来的，所以管理是应该以人为主。�

以人为主，需要什么样的人呢？由于分工不明确，让主管和工作人员自己都可以用“其他”来多做或规避。因此必须寻找“志同道合”的人，才能够在“道”的共识中，将心比心，用心来配合，以求协调。�

西方管理以事为中心，人不能配合事的要求，就应该更换，所以主动求去或者被动解雇，成为家常便饭。�

同样以人为主，日本式管理大多采取“长工”的方式，终身雇用的结果，人没有变动，反而是工作不断地轮调。人不动事动，近来在日本，也逐渐式微，因为长工的成本，实在太高，越来越觉得承受不了。�

中国式管理介乎“短期雇用”和“长期雇用”之间，采取“合则留，不合则去”的原则，可长可短，更加具有弹性。合或不合，取决于“道”，也就是今日常说的“理念”。大家理念相合，可以同甘共苦，那就愉快地留下来，一起为理想而奋斗。若是理念不同，与其拖拖拉拉，浪费生命，不如快刀斩乱麻，挂冠求去。�

因道结合，是以人为主的必要配套。苟非理念相同，很难以人为主而又密切配合，所以中国式管理，首重“道不同，不相为谋”。要开拓事业，先找到三五位志同道合的亲友，再作计议，否则就算勉强开创，不久也将“因互相了解而拆伙”，白忙一场。

第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合（