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放大镜如同双刃剑，一方面将中层的不足扩大到上级、下级的眼中，威胁了“信”的建立；另一方面，将中层的优秀细节放大，形成良好的印象，巩固了“信”的作用。中层作为连接上下、保障执行的中枢骨血，在承受着外界“完美主义”压力的同时，需要清醒地立足并扮演自身的角色，趋利避害地运用放大镜的效果，下意识地通过细节的外化作用，将压力钝化，举重若轻。

度的系统是由无数细节构成的，而能经由放大镜起到成败攸关作用的细节就是中层着力的关键。细节是情绪商数、道德商数、职场商数的综合体现。中层要学会在多维度系统的沟通细节中，修炼出健康高效的执行力，打造出详略自如的竞争力。

组织中差序格局和责权利不对等（1）

不想当将军的士兵不是好士兵。似乎没有人愿意在一个位置上干一辈子，获得晋升几乎是每个职场人士所追求的目标。晋升，意味着得到组织的认可，获得更高的地位，得到更多的发展机会，常常被认为是事业成功的外在表现。每个人都要努力超越自我，不管自己目前是怎样的，都应该考虑将来要更好，不断奋斗，往上发展。但人们在追求晋升这个目标时或多或少存在两个误区。

一方面，认为只要埋头苦干，搞好业绩，就能晋升。不少人抱怨自己付出了，却没有如愿获得晋升。良好的业绩是晋升的基本条件，但不是决定因素。无论是在国内还是国外，影响晋升的因素都是多方面的。一个组织中的中层，在做好本职工作的同时，是否经常主动向领导汇报，自己所做的工作领导是否真正知道，自己对工作的评价和领导及周边同事对工作的评价是否一致也很重要。由此可见，要想获得晋升，埋头苦干的同时，还要巧干加在营销中干。

另一方面，认为晋升靠的是走后门，拉关系。古今中外，晋升中都或许存在一些人情因素。在一定的市场竞争环境下，在有生命力的发展组织中，决定晋升的因素大都以促进组织的健康平稳发展为主。领导在决策用人时也会全面系统地进行考虑。作为组织中的中层，如果不了解组织中用人时的加减法这一基本规则，付出未必能获得预期的回报。按规则办事，顺势而为，才能成事。

组织中差序格局和责权利不对等一、差序格局理论“差序格局”是20世纪40年代费孝通在其早期著作《乡土中国》中提出的一种理论，他把中国社会结构的特点归纳为“差序格局”，即“社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加，社会范围是一根根私人联系所构成的网络”；“好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹”；“每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心，被圈子的波纹所推及的就发生联系”。人际关系“像水的波纹一样，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。相应的，他将西方现代社会中人与人的关系归纳为一种“团体格局”，就像“一捆一捆扎清楚的柴”①。

差序格局点出了中国人在关系互动中的三个特色：①　以家族主义区分人际亲疏；②　以特殊主义对待人际差别；③　具有伸缩弹性的格局界线。

二、组织中的差序格局中国组织浸泡在中国传统文化的海洋里，虽然近代以来受到西方文化的冲击和影响，但似乎差序格局这样一种特征依然故我。宏观上部门各自为政，微观里帮派林立，在组织中并非鲜见。组织中的差序格局特征大致如下：

（一）组织中往往存在着一个“一把手”

这个一把手可能是董事长，可能是总经理，也可能是不为中层所知的某个人。这个一把手可以存在于组织内也可存在于组织外，他掌握了组织的实际控制权，包括人事任免权等。

（二）单位中的“圈子”不断争斗，最终斗出“一边倒”

中国社会中的“单位”，建立后经过一段磨合期（即是重新建立私人关系网络的过程），会形成人们的“圈子”，换句话说，也就是出现新的“山头”。一个单位如果没有上级领导的掌控，没有上级有意识地去维持其内部各个小“山头”之间的平衡，就会逐步形成一个“山头”（以单位某个主要负责干部为核心形成的“圈子”）在单位内“一统天下”的趋势。这样就使得这位负责干部个人的私人圈子与单位的官方圈子重合起来，出现这样一种特定的“差序格局”。最值得关注的是，这样的“差序格局”通常还会被大家接受并认可，似乎这是正常的现象而且有助于提高“工作效率”和降低“交易成本”。假如这样的“一统天下”或