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这种尝试更加贴近用户的做法，应该被当作令人尊敬的实践经验来看待，而非只是短暂的新奇事物。

在摩托罗拉（Motorola）最繁盛的时期，CEO罗伯特？盖尔文（Robert　Galvin）将大量时间用在了客户投诉处理上。鲍勃？汤森德（Bob　Townsend）在他领导*is公司时也做过同样的事情。为什么他们都做出了这样的选择？因为从客户投诉中可以直接得到未被过滤和处理过的信息。另外，这种做法还可以对客户在企业中的重要地位起到宣传作用。最近，GE也通过主张“从客户出发，为客户服务（ACFC）”来证明客户所具有的重要地位，他们帮助客户解决其所面临的问题，为客户出谋划策，并将GE的员工派到客户的企业做技术支持（即使某些产品和服务与GE并无关联），这些做法都源于一个信念，那就是成功的客户才是更好的客户。

因此如果要摆脱功利主义的陷阱，真正接触到客户或消费者的思想，感情和精神层面，需要的是适应性和不断成长。仅仅是收集客户的电话号码和消费偏好等信息，并不能帮助我们更好地理解他们，从而也不会对我们的决定，产品和服务产生什么影响。

因此我们需要换一个角度来思考我们的客户。我们不能再把客户当作金钱的符号，客户的生活和他们所考虑的重点是我们必须去了解的，这样我们才能真正对他们有所帮助（并因此自然地吸引到更多业务）。如果采用这种方法，我们不仅可以提高客户的生活质量，同时也可以为我们自己每天的努力带来更多的激情和满意度。

员工们不可能对客服热线工作充满激情。除非他们能够看到客户确实乐于与我们做生意，看到客服热线是令人愉快的，看到客户在使用我们的产品或服务时兴奋的表情，这样他们也许能够充满激情—就像有人曾经说过的，商业经营总是需要去创造“理由”。

这并不代表企业应该去做一些具有社交价值的事情，虽然这可能挺重要。我们应该做的是为那些最终令我们获益的客户的成功，满足和惊喜尽最大的努力。

FedEx对客户做出“次日绝对到达”的承诺正是这一类型的信条。The　Four　Seasons　Hotels希望让顾客产生“对饭店有思乡的感觉”也是一个生动的例子。再多的表格，数据库，或我们称之为“基础设施”的东西，也不能激发企业内部人员的潜能和献身精神，更不要说对客户起到的作用了。富有激情的目标才能够唤起富有激情的行动。

激情杀手

后退一步，我们就可以看到激情杀手为何充斥在我们周围，并且是具有破坏性地无所不在。每一件扼杀激情的事情都是由一系列琐碎的技术型行为，格式，规则和强制性的命令组成的。而活力，真正的相关性和吸引力都在这个过程中被消磨掉了。

我们并不是要反对成长中“技术型”方面的内容。并且实际上它们是非常重要的。只是对于激发人类的能力，活力和想像力，这些是不足够的。就像地板，墙和门可以组成我们居住的房屋，但是它们充其量能够给你一所房子，而一个家仍然需要你在其他方面的创造。

因此，实际上我们每一次的努力和尝试都是以最高的变革潜能为尺度来衡量的。这始终需要我们自身的不断发展，成长，提高行为与技能的适应性，有时甚至需要我们在思考和反应方式上做出一些改进。这是一种对自身进行彻底改造的要求。

领导力本质上就是一个不断前进的彻底改造行为。人们忙于彻底改造—即使它是困难的，有时也是要求严格的，因为它对我们提出的挑战是如此的重要—要求我们充满激情地，拥有充足的生命力去面对生活。

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第3章　沟通只是最后的补救方法吗？（1）

如果你仔细地观察企业中的大部分问题，无论大的还是小的，你会发现有一件事非常明显—大多数问题都源于沟通上的基本问题。并且无论我们谈论破裂的人际关系还是战争，都可以得到这样的结论。我们的地球由于充斥着这些因失败沟通形成的垃圾而变得杂乱无章。

最近在外交圈子里很流行的一句话是，我们应该只跟那些与我们意见一致的人进行沟通，或者只对那些令我们愉快的行为做出回应。这似乎意味着与意见不一致的人的沟通方法就是保持沉默，或者至少是容忍他们的冒犯行为。

这是非常具有讽刺意味的，因为外交政策的根本目的，至少是大部分目的，正是通过巧妙而软硬兼施的沟通来化