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就是我的伪装。”

或者有些时候，伪装也可能是一些与实际相符的，但却表现过度的行为。有些人可能会说：“我其实很想做出一些贡献，但是我也愿意让别人有说话的机会。”另一位团队成员可能会回答：“实际上我希望你能表现得更踊跃一些。你看起来非常不合群，好像根本不想参与进来似的。”在此基础上我们能够预计到，一次内容丰富并且态度坦诚的对话立刻就可以开始了。

第6章　激情释放因子之三：根本性对话（1）

有了对适当的亲密关系的评估标准，和令人兴奋的，具有转换性的正确的目标，我们现在需要做的就是相互督促，以推动企业目标的实现。我们提到“企业目标”，是因为这本书在很大程度上，就是为了向你说明如何使用我们推荐的各种工具和方法来实现它，当然这同时也会为我们的个人生活增添无限的价值。但是不管怎样，我们只要按照这些方法相互合作与激励，就能够发现对我们称之为“根本性对话”的真正的需求。

什么是根本性对话？为什么它是必需的？

“根本性对话”可以深入到一个或更多问题，机遇或挑战的根源当中。当我们能够完全地展现自己并且致力于完成至少三件事：合作，承诺，以及突破（理想情况下）的时候，我们就可以说自己正在进行这种“根本性对话”。

一旦目标清晰，建立良好关系的基础也得到积极主动的加强的时候，企业便可以以沟通的质量，开放程度，深度，想像力以及勇气为基础上取得一些进展。

我们可以证明在全球范围内存在大量类似的案例，如果两家竞争企业拥有同样强大的战略以及富有才能的员工，那么能够习惯性地，始终如一地实现根本性对话的那家企业将在竞争中取胜。

让我们来举一个例子。Sensei曾经接到来自全球最优秀的一家食品和饮料企业的电话。他们的HR主管显然非常得慌乱。

“我们有很强大的战略，但是不知道为什么，我们无法有效地推动和实行，它们没有起到任何作用。”

于是我们一致同意与这家企业的高层领导团队一起，用三天的时间来探讨和解决这个问题。当然如果我们能够身心一致地投入，就可以找到导致这种无效发生的根本原因，并将战略转化为果断的行动。

当奥马尔早上到达这家企业的会议室的时候，发现HR团队正处在一团混乱中，并且有人正在严厉责备Sensei公司的一名项目协助人员。

“发生什么事了？”奥马尔问道。

HR总监气急败坏地说：“你的团队成员告诉我们必须让九个领导者按照随机分配的方式坐到第三组的圆桌旁。”

奥马尔带着困惑继续问道：“是的，那是我们常用的一种模式。有什么问题吗？”

HR总监的脸涨得通红，“市场总监和销售总监不可能坐在同一张桌子旁。而且我猜你们会要求他们围绕桌子移动位置，使每两个人之间都发生互动。但在那两个人之间这是不可能做到的。他们相互憎恨！”

奥马尔此刻感到哭笑不得。

此时正好CEO走了进来，奥马尔马上抓住他来解决这边的混乱。CEO看起来很尴尬。

奥马尔充分地表达了他的惊讶：“你们要求我们举办讨论会，找到战略不能得到有效实施的原因。但是现在你们告诉我九个领导者中有两个人相互憎恨，以至于不能坐在同一张桌子旁边？并且这两个人居然是市场总监和销售总监？”

这是一家拥有亿万资产的，在全球500强中位居第60位的企业，现在因为两个关键领导者关系不合，以及由此产生的，许多必要沟通的缺乏而停滞不前。而且必要沟通的不足不仅仅发生在这两个人之间，Sensei的团队确信，由于关系过于紧张，这两个人所领导的团队成员之间同样存在这种状况。

奥马尔告诉CEO，很明显这个一直令大家感到困惑的难题已经被解决了—企业或者是帮助他们提高情感成熟度，以保证至少能够相互沟通，或者选择放弃，但由此将导致的失败是完全可以预见的。CEO坚决果断地选择了前者。于是人们被分配到几张桌子后会议就开始了。　。　想看书来

第6章　激情释放因子之三：根本性对话（2）

令人满意的是，在三天的会议结束的时候，气氛有了非常明显的改善。在最后一轮的某个练习中，我们要求团队成员们分享他们的反馈信息。销售总监盯着市场总监看了一会儿，长出了一口气说：“你……就是对