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一晃3年过去。

一个电话：“哥们，我是冯仑，有点事想找你咨询，你在哪？”

“在深圳。”

“我飞过去。”

“你在哪？”

“北京。”

“我飞过去。”

北京京城企业家俱乐部，我们见了面。

冯仑：“上次在深圳见面之后，回去开了个高层会，接受了你‘选择一个行业，专业化’的建议，万通也把房地产作为主业发展；第二，你说的做企业要一步一个脚印，不能图快，我们也认可，毕竟万科早走了7年。第三，我们在北京的两个地产项目都很成功，盈利有一个多亿吧。钱多了，兄弟就要分家，王石有什么分家的经验？”

我乐了：“1988年万科进行股份化改造的时候净资产只有1　300万，哪有如此巨额资产分配的经验？”

“啊，不说这事了。万通买了低压开关设备厂的土地，策划建包括高档写字楼、大型商场、公寓住宅的综合高级商务区，想听听你的建议。”

哗啦哗啦，规划图纸在桌面上摊开，上面规划了十几栋高层项目。

我沉思了一会，谨慎地吐出三句话：“大—大—太大了！”

冯仑告诉我，万通正在同日本三井不动产谈合作开发，“韩国三星还在后面等着呢。”

“噢，那就另当别论了。”

没过几个月，冯仑告诉我，鉴于中国内地房地产的形势，外国财团放慢了谈判节奏，“实际上，项目搁置在那，赚的钱都压在土地上了。当时听你的意见就不会这么被动了。”

我一本正经地告诉他：“你知道你为什么没有听我的意见吗？因为是免费的，所以不珍惜。以后再咨询类似的问题，我得先收100万，一个月之后才回答，当然会有一本厚厚的分析图表做依据，告诉你，那个项目太大了，市场前景也不明朗，得放弃了，这样你就会重视啦。”

之后来往多了起来。两间公司的高层互访，业务交流之余也谈人生、个人兴趣。聊天中，印象最深的是他在南德公司给牟其中做助手的经历，这对他是一段难得的市场磨炼，对我，却间接了解了牟其中在商场上运筹时的内心活动，更增加了对这位易货换飞机的传奇人物的理性了解，多了一份对悲剧人物牟其中的尊重。

同胡葆森的认识不像冯仑那么有戏剧性。

也是1995年，也是在万科水贝总部。

也是谈公司的下一步发展。

同打开话匣子就收不住的冯仑相比，河南建业的董事长话不多，衣着讲究得体，是商场上浸染多年的成熟型男人。有意思的是，葆森在郑州开发的第一个项目建业花园，理念和市场形象同万科的城市花园类似，即刻感觉气味相投。你来我往，在行业上互相交流，私人关系中也成了要好的朋友。

江湖上，万科王石、万通冯仑、建业胡葆森被称为“中国地产三剑客”。

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房地产商的四大教训

1997年2月，深圳人民手捧鲜花，泪洒深南大道，作别邓公。

1997年7月1日，我国政府对香港恢复行使主权，20万深圳市民通宵达旦冒雨欢送驻港部队。

1997年10月，香港庆祝回归的喜庆气氛尚未消散，亚洲金融风暴便黑云压城。

1997年，万科地产继续收缩战线，总结过往。

可以说，万科从创业到1997年，经历了从无钱（20世纪80年代创业初期）到有钱而乱花钱（1993年发行B股后，到处投资）再到会花钱（意识到不规范的灾难性，开始约束自己）的阶段，项目经营愈加成熟，管理思路愈加清晰。集团也在继续进行资源整合，1997年10月，万科协议转让属下两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，这时，扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场的40％。至此，集团基本完成对非核心业务的调整。

这一年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，我讲了深圳三座高楼的故事，也总结了万科的4条教训。

到1997年，深圳已经是一座高楼林立的现代都市。80年代中后期，引起轰动效应的是国贸大厦，它有###第一：43层的设计高度第一，每星期一层（最快是3天一层）的建筑速度第一。当时与国贸大厦同时开工的大厦还有三座，一是发展中心大厦，一是亚洲大酒店，一是华侨大酒店。其中发展中心大厦的原始设计高度甚至超过国贸