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不断改变的理想

随着职业生涯的不断展开，人们的梦想和渴望也会随之发生变化，他们会不断调整，重新考虑哪些东西在生活和工作中更加重要。同样，随着生命的不断发展，理想的自我也在不断地发生变化。这些改变不仅决定着人们更加愿意运用他们的哪一种才华或者能力，而且也决定了他们感觉自己更加愿意在什么地方运用这些才华或者能力，以及他们能够在什么地方创造共鸣。有时候，人们可能偏离自己的理想，只是继续做同一样事情，而不理睬他们的梦想以及那些他们认为重要的东西发生了怎样的变化。

那就是为什么我们经常看到领导者在中年的时候跳上另一条船，开始另外的事业。当领导者在他们的事业当中达到某一个点，他们感觉自己已经掌握了一切，已经完成、达到了绝大部分的事业目标的时候，他们可能丧失对自己一直以来所做工作的热爱。通常，在那样一个点上，这样的领导者会对一个新的理想产生激情，充满新的力量——例如他们开始专注于回馈他人。彼得·林奇就是这样的领导者。作为那个充满着戏剧性成功的诚信麦格兰基金（Fidelity　Magellan　Fund）的领导人，在他达到自己的事业巅峰时宣布将要离开诚信基金——不是为了去接管别的公司，而是要和他的妻子一起去创办一个博爱基金会。他说他想要“做好事”，因为他已经“做得够好”。他希望在自己感觉充满活力和创新精神的时候做这个事情。

我们一次又一次地看见，随着他们生活焦点的转换，那些使得领导者在商业领域取得重大成功的能力在其他领域同样找到了新的发挥能量的场所。赛拉尼斯公司（Celanese）的前任首席执行官约翰·马科姆伯（John　Maber）在离职后担任了一项政府职务，出任进出口银行（the　Export　Import　Bank）行长。美孚石油公司（Mobil）人力资源部主管雷克斯·亚当斯（Rex　Adams）成为杜克大学（Duke　University）Fuqua管理学院的院长。这两位杰出人物的例子都说明了职业生涯过程中理想的自我可能发生变化。

我们心目中理想自我的形象使我们充满了激情，调动着我们的情感，使我们动力充沛、斗志昂扬。一个人的理想是我们内心深处对于我们希望得到或者达到的东西的最深刻的表达，并且那种理想形象既是我们做出判定的指南，又是测试我们生命满足感的气压计。

还是那句话，如果你想要领导一个组织，仅仅只有一个个人的理想是不够的。领导者需要为组织设定一个理想，设计组织的前途。在没有目标感和方向感的前提下，要想使人们感染激动的情绪是非常困难的。正是从这个地方入手，个人的理想自我形象转化、演进成为集体共享的对未来的理想展望。要协调其他人的理想，你就必须了解其他人的希望和梦想。

富有激情的领导

杰勤（Jurgen）是一家瑞士银行的领导人，他面临着一场责任危机。这家银行运作得相当不错，但是他的最高层管理团队当中并不是所有人都在全心全意地工作，有的人甚至很不在乎他们的工作。杰勤认为他不可能违反银行的传统要求他们离开现在的岗位。而且，对于银行里其他地方正在发生的事情他也没有办法掌握和控制。没有人给他提供适当的信息，似乎他们很害怕提出争议或者评论意见。在感到自己无能为力之后，杰勤不再享受工作带来的乐趣，他感觉自己的唯一选择就是辞职。

但是，在我们和杰勤一起工作了大约6个月之后，他能够对自己的生活以及自己在这家银行的领导拥有一个全新的看法，他发现自己充满了活力和灵感。同样重要的是，对于它所领导的人来说，这个理想和前景同样充满了灵感与启迪。杰勤开始看到问题的内在本质，反思起工作内外自己对于生活的看法和个人的理想。他清楚明确地描绘了银行内部真实的境况以及他对银行工作不再满意的原因。将真实的状况和自己的理想加以比较，使得他更加清楚地认识到什么地方需要改变，并且迫切地付诸实施。他问了自己一个非常重要的问题：“我是否对这家公司以及那些陪伴我渡过难关、一路走来的人付出了足够多的爱和关怀？”

第7章　改变的动机（6）