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一旦杰克看到自己身上的缺点，如何使得自己不能够成为自己理想当中那样一个卓有成效的领导者，他就能够找到突破口，从那些需要他改进的地方着手努力。然后，他向自己保证要尽快平衡自己的优势和缺点之间的缺口，而他的教练则帮助他逐步建立起学习计划。这个计划强调了一些明确的方法，以便在日常的工作之中学习，将工作中每天发生的事情当做学习的实验室。

举例来说，杰克看到当事情比较平静的时候，他在与人们沟通的过程当中并没有什么障碍，能够很好地运用移情作用。但是，一旦他开始感到压力，他就会与人们完全彻底地“绝缘”，关闭沟通的途径，对人们的想法不再关心。缺乏自我控制也破坏了他倾听人们对于眼下最需要做的事情的意见和建议的能力。因此，杰克的学习计划聚焦于如何有效地控制、处理他的情绪。教练向杰克说明了一种方法以便收听到来自他身体内部的感觉，使他在情绪将要失控的时候可以自我监控，提前发出预警信号以提醒自己。无论何时，只要他开始感到沮丧、难过，他就会采取下面四个特定的步骤来调整自己的情绪：

1。退后一步——倾听，不要突然发怒。

2。让其他人说话。

3。保持客观性——问你自己，我的反应有充分合理的理由吗？我现在下结论是否操之过急？

4。提问题的时候要清楚明确，而不要提那些听起来像审判或者有敌意的问题。

对于杰克典型的过头反应进行的有意识的改变，使得他能够与人们产生移情反应并且倾听别人的意见和看法，能够更加完整地搜集信息，并且更加清楚地理解这些信息，用理性的对话代替以往的责备呵斥。他没有必要一定同意其他人的意见，但是他现在给了别人一个机会发表自己的看法。

并且，为了实现那些改变，杰克必须学会首先注意到那些可能出问题的情况。通过对那些过去曾经引发过我们的老毛病、激发起那些使得我们不能够很好地发挥领导职能的坏习惯的情况保持高度的警惕，我们能够更好地选择一种新的、更加积极肯定的反应。像一个预警雷达一样，这种预期发出了警示信号，提醒我们应该更加注意我们将要做的事情，并且由此使得我们的下一个动作处在有意识的选择之中，不至于盲目和冲动。它为我们提供了一个练习的机会——而不是坐失又一个改变的机会。

杰克真的一次又一次地练习着自己新的行为举止。在他的直接报告者工作出色的时候，他会给这些直接报告者提供更加积极肯定的意见反馈，而不是仅仅在他们犯错误的时候批评他们。他提醒他们，他们所做的一切都为完成组织的使命作出了贡献，他还努力控制自己，使自己不再对他们如何完成各自的工作面面俱到地加以管理。渐渐地，他变得更像是一个远见型的和教导式的领导者。为期六个月的教练课程结束时，杰克已经取得了真正的进步。他自己的记录表明他大发雷霆的次数已经从一天一次或者多次减少到每月一次或者两次。这个分部的氛围得到了显著的改善——而它的业绩指标最后也开始攀升了。

一种新的学习模式

当一位像杰克一样的领导者对自己的领导能力技巧组合进行一番审视的时候，从某种意义上说，他就是在评估自己一生所学的全部知识。领导能力方面的学习是从人们还非常年轻的时候就开始的，观察老师、教练、牧师们——任何一个在他们的生命中担任过领导者角色的人都是他们学习的对象。这些榜样为人们形成自己的领导能力习惯提供了最初的脚手架，帮助他们形成了最初的关于一位领导者应当做什么的概念和想法。然后，当他们开始加入俱乐部、团队、学生会担任起第一个领导角色的时候，或者在他们的同伴之间扮演起领导者角色的时候，他们就会自然而然地学习那些榜样，将这些领导模式运用于实践之中。在工作中，他们会遭遇到新的领导者，并且会努力尝试新的领导行为和举止，从而在那个最初建立的脚手架上添加一些新的东西。

事实上，这些课程之中没有任何一样涉及对领导要素的明确说明——他们是在生命过程中自然出现的。但是它们却为大脑设定了领导习惯的神经回路，决定了在整个生命过程中遇到类似情况时人们将会自动地做些什么。举例来说，每当一个人负责领导一个团队的时候，他总是最乐意重复他以前作为一名团队领导者的种种做法—