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管理者们也形成了各个团队，在团队中每一位领导者都确认出一位“月度计划个人联系人”（那是他们对内部教练的专用称呼），以便在他或者她的学习计划之中获得支持，并且督促其发展。在每月一次的经营人员会议上，现在的讨论重点强调的是管理风格、组织氛围、学习计划，以及通常的关于业绩表现和安全的主题。他们也组成了特别参谋组，每月召开一次会议，在这些小组内部，他们可以讨论自己的个人学习计划，考核自己的进步，不断获取及时的意见反馈。

仅仅两年之后，罗扎诺和他的管理者们对工厂里发生的变化感到如此欢欣鼓舞，以至于他们打开厂门，欢迎游客以及其他企业的经理人前来参观访问。企业的整体环境也发生了巨大的改观。在这个过程开始的时候，如果你向企业中的某个人提问，要他说出自己的个人目标，你只会听到一些含糊其辞的回答，譬如“制造50000吨色素”。现在，如果你提出同样的问题，你能够发现人们将注意力集中于质量，而不是数量：“我必须保证每四小时抽取一次样本，按照正确的标准进行分析。如果抽样检验的结果与可接受的参数之间有任何偏离的话，我就必须充当故障检验员尽可能快地通过……（使产品）达到与标准相一致的水平。”

此外，公司在盈利能力方面也开始表现出强有力的上升趋势，生产标准也得到了极大地提高。为监控公司进步而定期进行的、由公司全体管理人员（是罗扎诺的直接报告人的300％）参加评分的公司氛围调查显示，公司氛围跃升了200％，尤其是在明晰性、灵活性、标准以及团队责任感这几个方面进步更大。在努力进行改革之后的第三年，整个集团的首席执行官报告说，哈茨曼·提欧克塞德—马来西亚公司是集团之中表现最好的公司之一，其创纪录的利润打破了原来的生产率目标。

发生了什么事情呢？在那里工作的还是与原来一样的人，在那段时间里并没有发生太多的人事变动。变的是他们共同工作的方式：公司的氛围变得鼓舞人心，每个人都受到鼓励而更多地运用情感智慧能力、建设他们的领导才能。每一个管理者都有机会明确地说出自己的梦想和渴望（第一个发现），通过360度的意见反馈和对优势与缺点的确认（第二个发现）来站在别人的角度看自己，发展起个人的学习计划（第三个发现），在工作中试验和练习领导方面的新习惯（第四个发现）。管理者彼此一起做这项工作（第五个发现），创造一个新的领导氛围。他们培养起人们对他们的使命以及他们作为领导者的发展所产生的情感共鸣。

说到领导能力，当你改变某一个领导者的时候，你的任务才刚刚开始。剩下的工作是一个关键性的、能够激发共鸣的领导者群体，由此改变人们共同工作的方式，进而鼓励这样的领导者的持续发展。最卓有成效的领导能力发展工作与那些领导者指导之下的组织变化是平行发生的——我们将在本书的下一个部分中看到这样的例子。

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第9章　团队的情感现实（1）

一家制造业公司的最高管理团队接受了一项重要的使命：找出办法来强调这样一个事实，公司已经被永久性地锁定在所谓的“平坦成长（flat　growth）”的状态之中了。也就是说：他们已经丧失了自己的竞争优势。他们的麻烦在于，团队似乎根本不可能对大的问题做出判断和决定，不管这个问题是多么重要。事实上，越是火烧眉毛的决定，团队成员越是会犹豫不决，小心翼翼地避免那些他们明明知道自己不会同意的话题。更糟的是，他们有时候会假装他们真的同意某些关键性的问题，然而在离开会议室之后，他们却会采取全然不同的行动，正如一个人所说的那样“安静地破坏这个决定”。与此同时，这家制造业公司在贯彻那些至关重要的战略方面也越来越落后。

这个团队出什么事了？通过对团队成员的领导能力审查，终于真相大白：事实上，他们当中的每一个人都对人与人之间的意见不一致感觉很不舒服，他们在冲突管理这种情感智慧能力方面的得分都很低。这个团队之所以不能做出果断的判定，原因已经不言自明了。这个团队中的人从来没有达成共识，没有意识到开放式的讨论和对问题的不同意见——与攻击那些秉持完全不同意见与看法的人的做法相对应——可以使得决策更加迅速、正确。相反，这个团队已经养成了息事宁人、回避一切争论的习惯。

对于这个集体