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但是博弈论有一个重要的假设，即竞争的不同参与者之间，其决策是具有互动性的，也就是你的选择会和对手的选择相互影响。举例来说，伐木工人的决策和一个军事指挥官的决策在本质上是不同的。伐木工人砍树的时候，他根本不需要担心木头会跳起来反击他，木头和工人之间不存在对抗；而一个军事指挥官指挥战斗，打算消灭对手的时候，自己的每一步行动都可能引来对手的抵抗。博弈论就是建立在竞争参与者之间的决策相互影响的基础之上的。

如果说竞争就是强调和对手的互动，在相同的活动上比对手做得更快更好，那么非竞争则是避免和竞争对手形成互动的局面。

挑战者战略的核心就是要创造一种和强大对手没有互动的非竞争局势，把对手变成被动没有反应的“木头”，把自己变成积极主动的“伐木工人”。

创造非竞争局势才是竞争的最高境界。

老子在《道德经》中说：“天之道，不争而善胜。”如何做到“不争而善胜”呢？在海尔集团内部的一次竞争力讨论会上，张瑞敏曾经给他的管理人员讲了这样一个故事。

1965年，那时我还在上中学。有一次到中山公园去劳动，在我们喂狼的时候，出现了一种现象：如果给狼扔一根骨头，这些狼就同时来抢这一根骨头；可是我们同时扔进去五六根骨头，这些狼也还是挤在一起去抢其中一根。于是，我就总在思考这种现象：为什么每一只狼不是各啃一根骨头，而总是去抢同一根，然后再抢另一根呢？

做一只“聪明的狼”，抢夺另外一根骨头，是“不争而善胜”的一种方式，但这也往往是市场领先者或强大对手所采用的“不争”的方式。所以，作为世界上最大的日用消费品公司之一的宝洁公司会宣称：“当对手关注我们的时候，我们在关注消费者。”

但是，中国有多少企业能像宝洁这样“不争而善胜”？

挑战者战略也是要“不争而善胜”，但是这里的“不争”含义有所不同。挑战者既要关注客户，同时要关注竞争，还要不被强势对手所主导。挑战者的“不争”战略，是创造一种“致人而不致于人”的积极主动的非竞争局势。挑战者的“不争”战略是让强大对手不同我争或无法同我相争。

没有和竞争对手的互动，挑战者所采取的任何创新的战略行动，才能在较长的时间内保持相对的竞争优势，更快地成长发展，以最小的代价取得最大的胜利。

如果说领先者的战略是竞争战略的话，那么挑战者的战略就是非竞争战略。如果说领先者追求的是竞争优势的话，那么挑战者追求的就是非竞争优势。处于相对弱势地位的挑战者要想取得成功，就要在和强大对手没有竞争互动的条件下，一斧头、一斧头地把对手这棵粗壮的大树砍倒。

你也许会感到奇怪，挑战者在砍倒对手这棵大树、削弱对手的时候，为什么对手会没有反应呢？大公司人才济济，他们真的有那么愚蠢吗？大公司有时候是会犯愚蠢可笑的错误，不过这种情形当然是可遇不可求。但是挑战者战略并不意味着守株待兔，等待大公司犯愚蠢的错误。

温水中的青蛙的故事大家都很熟悉。把一只青蛙扔到滚烫的沸水中，青蛙就会立刻受到刺激，本能地逃脱恶运；而把青蛙扔到温水中，然后慢慢地加热直到水沸，青蛙就会在不知不觉中死亡。

挑战者的非竞争战略就是要创造这种温水煮青蛙的效果，而要达到这种效果，就必须利用强大对手的弱点。

任何企业都有弱点，领先者也不例外。但对于挑战者企业来说，并不是强大对手所有的弱点都是挑战者进攻的目标或利用的对象。强大对手的弱点可以分为两类：一类是其优势中所固有的弱点，另外一类就是一般性弱点，即非“优势中固有的”。如果选择进攻的是领先者的后一类弱点，那么挑战者实际上是在帮助领先者变得更为强大。因为当挑战者选择进攻的是强大对手的后一类弱点时，对手就会采取措施进行纠正改进。在这种情况下，挑战者实际上变成了对手的“陪练”，会让对方受益颇丰。

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以弱胜强的战略是非竞争战略（2）

挑战者要想削弱对手、并让对手无法有效地反应，就必须充分利用领先者优势中所固有的弱点。这种优势中所固有的弱点，是伴随着强大对手在取得现有市场领导地位的过程中所逐渐形成的“富贵病”。

领先者对挑战者的战略行动无动于衷