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再后来，由于工厂减少使用煤炭，并改善了过滤设备，该地区的桦树又变回银色。银灰色的斑蝶又开始恢复在白桦林中的“统治地位”，黑色斑蝶又一次面临灭绝的危险。

同那些拥有接近环境颜色的斑蝶才能够生存繁盛一样，企业环境的改变，也会对身处其中的企业的命运产生重大影响，使行业格局发生翻天覆地的变化。对于一个成功的大企业来说，虽然它比斑蝶具有更强的自我调整能力，但是在新环境中，有时也很难成功地完成自身的转变。企业在特定环境下的成功，必然要求培养适合特定环境和企业战略定位的一套完整的能力体系，按照迈克尔·波特的话就是在环境、定位和能力之间建立完美的“配衬”。但与此同时，这也使得组织具有巨大的稳定性。企业越成功，当环境变化时，改变定位、战略、组织、文化、资产和流程的阻力也就越大，变革就越困难。而在这一方面，处于后发追赶地位的挑战者则具有先天的优势。他们没有历史的包袱，没有既有能力的羁绊，没有公司政治的利益纠纷，有的只是无穷的机会。

因此，在变化面前，挑战者和成功的大企业的命运就可能改变。对于挑战者来说，以无限的热情迎接变化、创造变化，是走向成功的重要途径之一。

创造认知、优先级和意愿不对称局势就是改变环境、创造变化的方式，它往往有助于创造能力不对称局势。比如在一些高科技行业，新技术在成功企业原有的商业模式、主流客户等战略框架下，其价值经常被低估。而在认知或优先级不对称局势的保护下，相对弱小的企业则能全力推动新技术不断地改进完善，逐步吸引原先市场的主流客户。到了此时，市场领导者才可能重新估计新技术的价值，但那些挑战者，即新技术的开拓者已经遥遥领先。

即使其他不对称局势不能直接形成能力不对称局势，至少也会削弱强大对手现有的能力优势，直接改变领先者和挑战者之间的力量对比。

佳能挑战施乐的复印机，就是通过认知不对称局势，选择了新的游戏——小型桌面复印机，并创建了全新的游戏规则，从而让施乐的优势能力不能在新的战场上派上用场。施乐的工程师擅长设计性能卓越、功能复杂的高速大型复印机，但是为了迎接佳能的挑战，不得不学习研制构造更为简单、成本低廉的小型复印机。施乐的销售部门过去一直采用直销方式，擅长管理直销队伍，但是现在不得不同时管理直销和分销队伍，学习如何建立分销网络，费时地讨论选择什么渠道、为新客户应该提供什么样的服务。施乐的营销部门面对新的变化，不得不研究怎样提高施乐在低端复印机市场上的品牌知名度。整整10年，施乐都在花时间应对日本企业进入小型复印机市场所带来的威胁。2001年，在整个复印机业务的巨大压力下，施乐公司最终放弃了这部分家庭办公和小企业市场。

挑战者要创造能力不对称局势，一方面要善于在对手的优势中发现其能力弱点，或善于把对手的优点变成缺点；另外一方面还要善于挖掘自身的能力优点，或把自己的缺点变成优点。

任何企业都有能力弱点，强大对手也不例外。有些弱点是先天的，比如对手的体制或机制上的弱点；有些弱点是后天的，是伴随企业长大以后随之而来的缺点，属于优势中的能力弱点；还有些弱点是整个行业所存在的。善于发现和利用强大对手的这些能力弱点，对于挑战者创造能力不对称局势非常有效。

创造能力不对称局势可以利用的战略杠杆主要包括：利用对手的体制机制弱点，利用对手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点。

从弱到强的四个阶段（1）

挑战者的成长过程，一般可以分为四个阶段（见图7…1）。不同的企业，由于起始的资源条件不同，起始阶段也有一定差异。

图7…1：从弱到强的四个阶段

取长补短的起步阶段

在这个起步阶段，对于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。

很多成功创业的个人，之前没有任何相关的行业经验，他们首先选择的就是进入一家企业不断地学习，在积累行业经验的同时，还能获得一定的资金积累，然后在时机成熟时自己创业。香港首富李嘉诚在创业的早期，看好塑料花市场的前景，想进入但缺乏技术和工艺经验。于是，他就到意大利塑料企业应聘做工人。之前李嘉诚已经做过几年的小老板，但为了学到塑料