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2，50％打到了基建上，就是污水处理、高速公路、地铁这些建设，30％是做地产的，还有20％是做金融服务的，比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。

我们做了这样一个像是足球队的矩阵：5是防守，虽然利润比较低，但是有长期的现金流；3是地产，2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念，地产和金融周期性非常强，2007年~2008年这一年，我们这两项有22亿利润。

苏小和：你的理论构成是哪些？

刘晓光：理论方面，当年对《资本论》很熟。后来我学习的是商业经济，再后来主要是投资、融资。

苏小和：工具性多一点。

刘晓光：工具性、实用性多一点，真正的宏观经济学理论少一点。

苏小和：但我感觉你也很懂宏观经济。

刘晓光：也懂宏观经济，因为我经常跟大学的教授们聊天，我也兼任几个大学的教授，一两个月开一次宏观经济研讨会，跟学者们交流，而且本身我也关注这个领域；但目的还是实用的、工具型的、实战型的，跟企业息息相关的。

苏小和：你描述的5—3—2的矩阵，这个多元化的格局是被逼出来的，还是有意为之？

刘晓光：是有意为之。为什么？中国的第一个特征是经济周期太强，第二是宏观的环境对行业影响很大，如果政策打压地产地产就不行，突然打压金融金融就不行。

所以，一个好的投资集团，一定是相关多元化的，绝对不是一元化。垄断才能一元化，而一般非垄断市场的投资型企业，一定是相关多元化的，这是最好的商业化的结构，在现如今的中国是这样的。因为世界市场投资周期不断变化，20世纪90年代投消费品，后来投资电力，后来是交通，然后是IT，再后来是通讯，然后又回到地产。它是来回不断变动的。

刘晓光的历史观（12）

在中国的企业里，去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务，情况就好很多。

苏小和：但是有一个问题，你看西方的大企业，90％都是专业化程度很高。

刘晓光：不，GE也是多元化的。

苏小和：但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。

刘晓光：对，这里有几个特殊情况：首先，美国的法制环境非常稳定，知识产权保护得非常好；第二个，美国已经有几百年的市场，已经形成了营销渠道、品牌渠道；第三个，它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国有特殊国情。

苏小和：你觉得在中国做多元化好一点。

刘晓光：相关多元化，或者是三元化、两元化，不要太多了。

苏小和：你们的团队在管理上跟得上吗？

刘晓光：跟得上。为什么？它们都是上市公司，中外合资企业比较多一点，都是股权管理，不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业，它是一种专业化的管理方式，这些都很清晰。我们的结构是：根部是国有企业，下面是上市公司，旁边有好多中外合资企业，这边是三个国有企业的子公司。

苏小和：股权比较多元化。

刘晓光：下面的公司股权比较多元化，核心资产都在下面。

苏小和：这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式？

刘晓光：新型企业模式。也想把上面多元化，但是多元不了。一个是太大了，一个是定价问题。我们本来是国际私募接近成功了，后来卡住了，为什么？我有几个上市公司，原来上市公司净资产加一倍，后来他给你规定按照上市公司市值乘以90％来标价，那别人的资金就进不来了。

苏小和：你投资这块是什么模式？做PE（私募股权投资）吗？

刘晓光：很少做PE，我们主要是产业投资，产业加投资；主要产业是地产业、高速公路业、水业，加上一部分投资。所谓投资，比如说股票市场中大的重组、并购动作。PE我们做得不大。

苏小和：更不做风险投资？

刘晓光：风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业，将来的道路一定是主业加投资，这是一个商业模型的转变。

我曾经设想过一个很伟大的商业模型，没有实行得通。中国的企业事业部制也好，或者说部门管理制也好，管理很多企业。我当时的设计是打乱这个模式，实行一个