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“事实上，立即有反应是一分钟指责能起作用的一个重要的因素。如果在错误行为之后不能尽快地执行纪律，那么其发展是无助于改进将来的行为的。大多数经理把对错误行为的觉察积累起来，然后等到有一天工作检查来临时，或者是在他发怒时，就拿出一个记着过失事情的长长的清单，告诉人们这些错事都是在几个星期或几个月以来发生的”。

年轻人深深地叹了口气，说：“是这样子”。

“于是，”一分钟经理继续说：“经理和他的下属们常常是在互相争辩的叫喊声中结束谈话，或者在沉默中彼此怨恨。受到指责的人不能真正知道他（她）做错了什么。这就是我刚才讲过的‘置之不理—指责’的方法的一个例子。”

“我记下了，”年轻人说，“这是我一定要避免的事情。”

“绝对地必要，”经理表示同意。“如果经理们能早些指出，那么他们就能一次处理一个问题，受到指责的人也不会觉得那么严重，他们是会接受的。这就是为什么我认为工作检查应该是不断进行的，而不是一年只做一次的事情。”

“这么说，一分钟指责能起作用的一个原因是，被指责的人能够接受，因为经理每次处理一个过失时就显得更清楚和公平。”年轻人做了总结。

“对。”经理说，“第二，当我做出一分钟指责时，我从不攻击一个人的人身价值。他们作为一个人的价值并没有受到损害，他们不感到需要为自己辩护。我所指责的只是行为。这样，我的反应和他们自己对此事的反应只是具体的行为，而不是伤害他们作为人而存在的感情。常见到的情形是，当惩诫人们时，经理们是对这个人进行打击。我做出一分钟指责的目的是清除过失，而保护人。”

“这就是你使指责的后一半成为称赞的道理吧？”年轻人说，“他们的行为不对，但他们人是好的。”

“是的，”一分钟经理同意地说。

“你为什么不光给予称赞，然后再给予指责呢？”年轻人建议说。

“由于某些原因，这样做恰恰不起作用。”经理说，“有些人说我是一个温和而严厉的经理。”

“严厉而温和的？”年轻人重复着问。

“对，”一分钟经理说，“这是一个自从有文字起几千年来一直起作用的古老的哲理。

“实际上，在古代中国有一个故事就能说明这个道理。很久以前，有一个皇帝，他指定了一个丞相请来并对他说：‘我们来分一下工，你来执行一切惩罚，而我做所有的奖赏，怎么样？’丞相说：‘很好，就照陛下说的办吧。’”

“我喜欢这个故事。”年轻人说。

“你会喜欢的，”经理带着俏皮的一笑，说：“但皇帝很快发现，每次他要某人做某事时，他们总是表现出可做可不做的样子。然而，当丞相发了话，人们就去行动。因此，皇帝又把丞相请来，对他说：‘让我们再分一下工吧，你这一段时间一直在执行惩罚，现在让我执行惩罚，你做奖赏吧’。就这样，丞相和皇帝交换了任务。

“一个月以后，丞相做了皇帝。皇帝过去一直是做仁慈的人，给每个人以奖赏和关心。后来，他开始惩罚人们了。人们说：‘这个老家伙得了什么病？’，他们驱逐了皇帝。人们开始寻找一个接替人时，他们说：‘你们知道谁现在恢复健康了？是丞相’。于是他们就让丞相当了皇帝。”

“这是一个真实的故事吗？”年轻人问。

“谁关心这个呢？”一分钟经理笑着说，“说真的，如果你一开始在行动上很严厉，然后再帮助人们，那就会有作用。”

“你有没有现代的例子说明一分钟指责不在管理方面也起作用？”年轻人间。

“当然有”，经理说：“我举两个例子。一个是关于严重的成年人行为问题，另一个是关于惩诫孩子的问题。”

“你所说的严重的成年人行为问题是指什么？”年轻人问。

“我指的是酗酒。”经理说，“大约三十年以前，一个有敏锐观察力的牧师发现一种现在称之为‘危机徘解’的技术，这是他在帮助一位医生的妻子时发现的。这位医生的妻子在病危状态下被送入医院。由于肝硬变她正在慢慢地死去，但她却一直否认自己有饮酒嗜好。当她的全家人聚集在她的病床前时，牧师请他们每个人都讲讲他们观察到的因饮酒而发生的事故。这就是一分钟指责的一个重要部分。在给予指责以前，你一定