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一支全球力量的生成（1）

对通讯行业本质的深刻认识，使任正非得以建立一整套全球视野的战略思维，并找到了间接路线与模式力量，以一贯之。

——题记

任正非曾自我解嘲说，因无知跌进了通讯设备这个天然的全球最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先是一支全球力量。而中国员工的心理素质和技术素质，还不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。2005年一连串的事件，使华为成为国内国际媒体的聚焦点，显示一支全球力量日渐成型。

焦点华为

任正非入选2005年《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。这是中国唯一入选的企业家。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。

与英国电信巨头马可尼的竞合

年初在英国电信（BT）21世纪网络供应商的招投标中，华为挤掉英国老牌电信设备供应商马可尼而成为短名单成员。接着进入7月份又传出华为正在洽购马可尼的消息。马可尼是老牌英国高科技企业，去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一，机构遍布100多个国家，在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力，是英国历史上最大的电信设备公司。而华为已经积累的在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量，对于激活马可尼的现有资源、转换大公司惯性，有着重要的意义。投资者看到了这一点，马可尼一公布消息，股市跟着就涨。两个相互需要的战略伙伴，以多方共赢的局面携手开发欧洲市场，当会让世界侧目。

印度增资事件

华为的全球发展势头，引发了我们的大国邻居印度的警惕。华为拟增资1亿美元以扩充在印度的研发中心和制造基地，印度却以国家安全为由，强化对增资方案的审议。接着便有印度官员传出，华为增资可以，但是要由本地伙伴参与。印度的纠葛，把一个战略性问题推到前台，作为一支全球力量的华为，究竟如何本土化？本土化有利于提升跨国公司在本土的企业形象之外，就地融资也有助于减少跨国公司母公司的资本投资成本，使资金与投资项目更加匹配，从而规避汇率风险，同时也让当地投资者享受华为高速增长的福利。这个王者之师的根本不会滑出任正非的视野。

与3结盟的变异

在媒体热评TCL不得不应对阿尔卡特与汤姆逊接连退出合资公司、自己独挑两个亏损巨大的摊子时，华为与3的合作则以相反方向的发展吸引了眼球。起因是这样一个矛盾现象：一方面3在美国宣布2004年合资公司华为3亏损1450万美元，另一方面3又在中国为了争取2％的控股权而与华为展开了艰苦的谈判。当初合资协议中有一条规定，3可视具体情况在两年内将股权比例从49％提高到51％。2003年的合作，是在应对思科起诉时，华为急于寻找强援，明显带有权宜之计的特征，并不是在大战略指导下的一种经得起考验的长期合作。可是，华为成长太快了！华为已经进入3G和下一代网络的一线阵营。那种合作模式，已经不合于华为今天的发展势头。适应环境的变化，华为果断变线，当属意料之中的事。局外人难以推测双方利益的捭阖，最后一定是某种妥协的产物。或许，任正非推崇的拉宾“以土地换市场”的策略又会在这一合作中显身。

数字华为

在中国电子巨头整体出现巨额亏损的当口，华为的数字却一枝独秀。经毕马威公司审计的数据显示，华为2003年及2004年上缴的国税地税及各项海关关税、增值税金额分别为28亿元和35亿元。2005年上半年，华为实现全球销售额330亿元人民币，比去年同期增长85％；上半年海外销售达亿美元，占销售总额的62％，并已超过2004年全年的国际市场销售额。上半年利润14亿元。特别值得关注的是，85％的高增长主要靠创新解决方案推动，而在创新解决方案背后，则是持续的核心技术研发取得了突破性进展。从华为新进入了19家运营商看，华为正在不断突破发达国家市场，包括成功入选英国电信“二十一世纪网络”供应商短名单。

一般人会为这些数字和成绩所陶醉，带领华为走过了18个年头的任正非不会。因为思科走得更快。思科这个今年刚好走过20年的