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海尔全球化战略的新指向

我们的认识器官，不是为“认识”而设置的，不是用来认识事物，而是驾驭。

迄今为止中国企业的收购，除了重化工能源矿业的收购模式外，大多只是看好国外企业的渠道、品牌、技术，在收购后把制造业搬到中国来。例如，格林柯尔先在欧美收购一家有技术特点的汽车企业，然后再利用其技术在国内建厂，以便把海外的技术和国内的成本优势结合起来；万向集团收购了控制着美国主要销售网络的汽车零部件公司UAI，将该公司的贴牌部分搬到自己在国内的工厂生产，既保持了低成本的优势，同时又通过UAI的销售网络销售，更好地深入美国市场创造自己的品牌；格兰仕走的是OEM的道路，通过收购国外企业的生产线，把全世界的各类生产线搬到了国内，无形中又得到了国外现成的市场。而海尔这回却是反其道而行之。美泰克在美国完整的生产线、在北美地区的配送网络和渠道、高端的强势品牌以及重要的上市通道，都是海尔创立世界级的品牌所亟需的。

假如海尔对美泰克整合，可能就会放弃那种大规模生产的思路，转而采取量身定制的生产。不排除将来把某些基础部分迁移到成本更低廉的地方的可能性，但是立基于市场对生产线进行改造却是最为迫切的需求。首先不是制造业基地的外迁，而是制造业基地从大规模批量生产到量身定制外加服务的转型。这是一次重大的转型，海尔有这样的基础，有这样的流程和文化，也有这样的驾驭能力。

戴尔量身定制模式的实质是一个渠道商，是一个针对特定市场的配送中心。一切的零部件都是现成的，只要根据订单组装配置就行。海尔经过十几年的游击战争，已经摸清楚了市场的动向，看到了个性化时代来临后的量身定制的辉煌前景，而且花了6年工夫，专门打造了适应量身定制生产体制的市场流程链条。家电巨头庞大的身躯、强大的惯性，已经颠覆了应需而变的市场运行法则。海尔模式有着根深蒂固的客户气息，有着“每天从零开始、每天比昨天有提高”的创业精神，或许哪一天把GE　或惠而浦拿下来也不是没有可能。

不是模式带来辉煌，而是惟有强者才能把自己的辉煌状态宣布为模式。海尔跟戴尔一样，已经或多或少是一个量身定制的渠道商和服务公司。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场，海尔就可能够凭它颠覆家电市场。因为他们都是强者。

一如美国海军“夏季脉动04”演习，同时调动七艘航母，在五大洋演习，最后齐集太平洋，显示了一个明确的“全面制海”的战略指向：“全球力量，全球到达”。竞购美泰克则是海尔全球化战略的一次新演练，它明确无误地显示了海尔的全球化战略的新指向：“全球力量，全球到达”。

张瑞敏：海尔全球化思维（1）

张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会为自己已经拥有的东西而气馁。对他们来说，关键不在于拥有什么，而在于需要什么。

——题记

有20年企业史的海尔从上个世纪末开始拓展海外市场。10年过去了，海尔集团在海外屡建基地，产品出口到160多个国家和地区，2004年全球营业额为1016亿元人民币，来自海外的收入10亿美元，不到总收入的8％。2005年7月20号美泰克正式对外发表公告，海尔及其合作伙伴已经退出对美泰克的竞购。观察家们认为海尔参与竞购是一个风向标，可能预示海尔全球化的转型。

难道真是海尔全球化的变线？

此前张瑞敏一直坚持走“日韩式”的品牌道路，立志把“海尔”打造成全球一流的消费电子品牌。他不屑于“欧美式”并购国际大品牌的捷径。张瑞敏说：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”这回竞购美泰克，媒体认为这是海尔全球化战略“一个重大而惊人的变化”，是海尔放弃“日韩式”自主品牌的全球化、转而仿效联想走