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有些公司第一次问自己：是想成为某些技术的专家，然后为这些技术找寻市场，还是成为市场的专家，然后为这些市场找寻能让顾客满意的产品和服务？

一家选择了前一条路的公司声称：“我们是玻璃技术的专家。我们要带着创造能够吸引顾客的产品这个目的，继续发展并且扩充这项专业技能。”这个决策促使这家公司以更加系统化、对顾客需要更加敏感的眼光去研究市场和用户，尽管它明确提出的战略目标是充分利用自己手中的玻璃技术。

另一家决策把精力集中在市场上的公司提出：“我们想要帮助人们（以女性为主）变得更加漂亮，并且增强她们的美感。”于是，这家公司扩充了自己的化妆品产品线，并把业务拓展到专利药和维生素补品领域。

所有这些例子都说明了《营销短视症》一文带来的“政策”影响。我认为，企业在运营层面上对客户和消费者需要的敏感度有了大幅提高：研发部门培养了更加强烈的“外部”导向，关注用途、用户和市场，从而平衡了以前向材料和生产方法一边倒的“内部”导向；企业高管已经意识到，营销和销售部门应该更加乐于相互配合；财务部门比以前更能接受市场研究和营销试验方面的预算；销售人员得到了更好的培训，愿意倾听和理解客户的需要和问题，而不仅仅是“推销”产品。

打碎镜子，推开窗户

我的印象是此文对工业品公司的影响大过对消费品公司的影响，这可能是因为前者在客户导向这个方面最为落后。造成它们这种落后局面的原因至少有两个：①工业品公司的资金密集度通常更高；②至少在过去，它们不得不非常倚重与客户面对面地沟通产品的技术特性。这两个原因有必要做一些阐释。

资金密集型公司非常关心产量，这一点是可以理解的，特别是有一些资金，一经投入就无法轻易转移、变换或者经过改造生产其他产品，例如化工厂、钢铁厂、航空公司和铁路等等。不难理解，这些公司会寻求较大的生产量和运营效率，以便收回设备投资和抵消资产持有成本。

这就会导致至少一个问题：公司运营或财务高管的权力过大。你看一看全国规模最大的公司的章程，你就会发现它们的“最高长官”是财务委员会的主席，而不是公司的首席执行官。财务背景的高管所受的教育让他们很难看到，为了达到“产量”，企业必须了解和服务于许多迥然不同的细分市场，而且这些细分市场的规模有时还很小，而不是像他们所想象的那样，只要服务于一批子虚乌有的大客户或者毫无差异的客户。

这些高管还通常无法理解竞争形势的变化。他们确实看到了这些变化，但是低估了它们的重要性或者它们蚕食公司市场的能力。

然而，资金密集型公司原本不可避免地非常关注“支付货款”或者实现盈亏平衡，但这些公司的管理者一旦明白了细分市场、行业和客户的概念，就会觉得实现这个目标的最好办法是更加重视细分市场、行业和客户，于是他们就会更加觉得有必要在财务和市场之间找到一个平衡点。

工业品公司受此文影响更大的第二个原因是，工业产品或服务的技术含量更高，因此有必要把产品和服务的特性明确无误地传达给潜在客户，从而导致工业品公司必须在“面对面”的销售上付出大量努力。但是，正因为产品如此复杂，所以销售人员对产品的了解多过对客户的了解，他们更加擅长解释自己的产品及其用途，而不是探究客户的需要和问题是什么。结果，他们形成了狭隘的产品导向，而不是宽阔的客户导向，进而殃及“服务”的质量。销售人员确实说过“我们必须提供服务”，但是他们在定义服务时，是盯着镜子里，而不是看着窗户外。他们认为自己是在看着窗户外面的客户，实际上看的却是一面镜子——镜子照出的是他们自己的产品导向的偏见，而不是客户的实际状况。

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8　营销短视症（13）

提出宣言，而不是开出药方

事情有好也有坏。此文与引发了许多怪事：

—有一些公司患上了“营销狂躁症”（marketing　mania）。它们对客户每一个闪念都做出神经质般的反应，结果大规模生产的工厂变成了为手工加工车间，从而使成本和价格远远超过了客户的预期。

—管理层增加了产品线和业务类型，但没有事先建立充分的控制体系，为经营更加复杂的业务做好准备。

—营销人员的数量和预算猛然快速增加，但又没有从公司里得到足够多的支