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关注员工士气。对组织而言，重大重组往往会使其内部士气低落，通常的结果就是大量员工被临时解雇与强制退休，人员的重新安排、极为痛苦的人员与政策变革以及破坏大家原来所习惯的沟通渠道与权利安排，都不可能有助于维持组织的稳定、员工的士气以及微弱的团

队合作意识。

适度通常是最好的。关于适度的说法很多，例如面对大幅度与小幅度的成本削减，应选择其间的折中点。当然，应将公司自身条件作为一个主要参考因素。如果一家商业公司处于破产的边缘，无法达到收支平衡，则公司需要迅速采取激进的变革措施。但斯科特纸业与日光公司的情形并没有如此严重，因此，它们应该采取更为适度的变革措施。

将公司变革挑战视为需要时间去建设而非搞垮公司，这样会将更多的注意力集中在公司的长远利益而非短期结果上，过分关注短期结果反而会困扰公司本身及变革者，就像杜兰普那样。

定期精简，提升公司竞争力。为了减轻公司的负担，需要定期对公司各个方面进行客观的评估。除非有足够充分的理由表明它们确有存在的必要性，否则业绩不佳的产品与业务都该被精简掉。我们所说的正当理由包括：该产品或业务有良好的发展前景，或是它们成为了其他产品或业务的有益补充，或是为消费者提供了其所期待的服务。尤其需要指出的是，应仔细审查公司员工、管理者及相关职能部门，例如每5年对多余的人员与部门进行一次精简。最重要的一点则在于，这些审查必须具有针对性，并在需要改进的地方采取果断的措施。当然，有时会出现一定的裁员，但如果适当的转移安置能够解决问题，则不一定需要进行裁员。

黯然让位的毕雷：反应过度，一失足成千古恨（1）

1990年2月上旬的一个星期五，毕雷的瓶装水被发现含苯的新闻传到了公司的行政办公室。美国毕雷集团公司总裁罗纳德·戴维斯（Ronald　D*is）命令召回毕雷所有在北美地区销售的瓶装水。仅仅几天之后，其法国母公司毕雷矿泉水有限公司将召回范围扩展至全球其他所有的国家与地区，与此同时，公司决定设法查清问题的根源并采取纠正措施。

面对这场突如其来的危机，尽管毕雷公司看上去处理得十分积极，并引起了社会与消费者的广泛关注，但研究表明，这其实是一个不折不扣的重大决策失误。

危机发生之前

1989年末，43岁的罗纳德·戴维斯有理由感到高兴。在其10年的任期中，毕雷矿泉水在美国的零售业绩从4　000万美元增长到了8　亿美元，占据了母公司全球总销售额的25％。戴维斯同样引以为豪的是，1989年5月，毕雷集团公司被《财富》杂志评为最具竞争力的6家公司中的一员。《财富》杂志这样描述：“这些公司是即使在你的噩梦中也不想遇到的对手……它们不断地挤入并抢占市场份额。”

1987年，一篇公司报道这样描述法国毕雷矿泉水有限公司的水源地“维吉斯”（Vergeze）：

毕雷矿泉水的一个显著特征在于其低矿物质（尤其是钠）含量。这是因为水一般只需要很短的时间就会过滤掉矿物质。当水在地下流淌时，会遇到垂直穿过火山岩的气体。这就是毕雷矿泉水如何获得其气泡的……公司向我们保证，其产品质量从来没有受到产量的影响。这家公司销售了近10亿瓶矿泉水，其中6亿瓶出口。

戴维斯意识到公司处在两个产业中，且这两个产业都包含瓶装水：（1）苏打水。著名的绿色瓶装，戴维斯将其定位于一种添加法国秘方的成人软饮料，作为汽水或酒精饮料的一种替代品；（2）纯净水。自来水的替代，这种产品配送到家庭与办公室，然后通过饮水机进行饮用。戴维斯认为，这第二个产业更多地类似于包裹快递业务，例如UPS与联邦快递（Federal　Express），而较少地类似于软饮料产品。因此，其着重强调公司配送司机的专业化服务。当绿色瓶装毕雷矿泉水为大家所熟知的时候，公司将销售市场的重心放在了酒店与酒吧。与