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段之一。

但是，在严格进行绩效评估的同时，让员工明确公司的处境，可以有效地避免人们对你开始提到的那种裁员的不满—确实如此。

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摆脱“扯皮式”预算（1）

工作的时间越长，我就越是感觉，即使是最优秀的领导，也往往要花大量的时间“编制预算”，但是整个过程好像没有一点意义。您说呢？

—捷克布拉格读者

没有意义？没错。不过不仅如此，它还会起到相反的效果。

注意，进行某种形式的财务规划当然是必要的，公司必须追踪其经营业绩。但是，你的看法是对的。就大多数公司当前的情况来看，预算已经完全偏离了正确的方向。它掩盖了增长机会，助长了不良行为，尤其是当市场条件中途发生变化，人们还在想办法“完成任务”时。在这种情况下，它就是在用一种特殊的方式消耗着公司的精力，打破轻松的气氛。

为什么？简单地说，因为大多数预算与实际情况是脱节的。预算的过程之所以显得重要，就是因为它已经成为了一个制度。比如，人们常说：“哦，大家一直都是这样做的。”

不一定非这样做不可！

在做预算之前—也就是说，在我们想到更好的预算办法之前，我们先来想一想这个通行的做法有什么问题。

这个过程往往在刚进入秋天之际就开始了。这时，分公司早早就开始自下而上详细地构思第二年的财务计划，其目的是，在数星期之后，向公司的头头们陈述他们的看法。分公司的目标虽然没有明确地说出来，但是，他们的意图很明确，即，他们想提出一些绝对有把握、肯定能达到的指标。因为他们的薪酬和销售指标的完成情况是密切挂钩的，所以，他们在酝酿财务计划的时候非常保守。

而同时，在总部，主管们也准备对分公司提交的预算进行审核，但是讨论内容与分公司正好相反。只有当销售额和毛利润有明显增加的时候，他们的薪酬才会有所增加。所以，他们希望最后确定的指标能够最大限度地提高销售额和投资收益。

结果怎么样，你很清楚。双方在一个秘密的会议室里进行了一整天激烈的讨价还价。分公司提出种种理由，说明竞争环境是如何恶劣，经济形势是多么不乐观，所以，毛利润最多只能（比如说）增加6％。总部领导看上去极其惊讶，也许还有一点愤怒，说根据他们的分析，分公司应该能将利润提高14％。

一天很快就过去了。虽然分公司依旧不停地诉苦，预算数字最后仍确定在中间值—10％。稍后，会议结束，双方在愉悦的握手中结束了会议。转过身去，他们就会向身边的人炫耀，说他们是怎样机智地让对方就范，接受他们心里早已盘算好的那些指标的。

出现这种情况，问题在哪里？首先，你看到的只是一个精心设计的折中方案。但是，更重要的是，你看不到的是一个对公司发展具有深远意义的、彼此满意的探索有关增长机会—尤其是高风险增长机会的谈话。

由于我们前面提到的错误的薪酬体制，这种坦诚的谈话正在逐渐消失。总公司完全根据业务指标的完成情况支付分公司的薪酬，如果分公司达不到业务指标，就要付出不菲的代价（甚至更严重），他们怎会愿意给自己订立一个高目标呢？

他们不会的—除非彻底改革这种薪酬制度。在新的薪酬制度下，分公司的奖金不应该出自这种内部谈判，而应根据对现实情况的评估而定：业务状况和前一年相比有什么变化，和竞争对手相比有什么变化。

如果公司里制定了这样的衡量标准，你会发现，突然之间，预算编制从机械的例行公事变成双方广泛的深入交流。分公司和总部会就市场的巨大潜力、可能的营销机会进行广泛的沟通。从谈话中，双方还能不断想到很多根本不能严格地称之为预算的增长方案—这就是运营计划，它是由双方共同认可的提升销售额和毛利润的战略、战术组成，虽然并不是所有战略、战术都有充分的把握。

当然，运营计划不全是美好的愿望，它还缺少财务框架。它还应该有一个上限数字—最佳情况和假如业务不理想时的下限数字。这个运营计划的好处是，它的浮动范围是双方通过对市场情况进行充分交流之后制定的。

摆脱“扯皮式”预算（2）

同时，因为运营计划的制定是通过相互交流产生的，所以它是可以变通的，可以根据需要随着一年中市场情况的变化而调整。实际上，这种预算制定方式唯一不能改变的就是