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元的补偿。
对于上述两个结果相反的案例,如果说完全是企业领导人创造了利润或者亏损,恐怕没有人会相信,以一己之力(或者一个团体)怎么可能创造这么多的利润或造成这样大的亏损?但是企业的领导者对于企业的确有非常显著的作用。
美国人按着契约的方式给领导者支付报酬,他们多半是不问“是资本家创造了利润,还是工人创造了利润”这种问题的。
某公司一直致力于开发一种通信产品。产品开发成功后,他们一直在预定的几种类型的目标客户中销售。经过了一年的探索时间,他们发现在行业客户中的销售效果最好,于是他们又针对性地进行了开发,以使自己的产品更具有竞争力。当他们的产品在化工行业取得了进展之后,他们把同样的商业模式复制到电力行业……
三年之后,企业创造了辉煌的成就,股东获得了丰厚的回报,领导在整个过程中并没有创造什么利润,他们之所以比较成功,主要是开发了合适的产品、找到了一种合适的客户、采用的行销手法适当而已。
TCL在手机行业的大起大落,不是因为更换了领导,也不是因为行业整体情况发生了质的改变。苹果公司在史蒂夫·乔布斯的领导下,经历了从辉煌到衰败,从衰败到辉煌的过程。长虹多年以来,一直是中国股市上的红筹股,2004年却一落千丈,亏损了36亿元,这也并非是更换领导者所致。
CHAPTER22。1是谁创造了利润(3)
一个公司即使在同样的人领导下,在赢利和亏损之间变化也是常有的事。赢利的时候不一定是因为他们的领导和员工付出了更多的、更艰苦的劳动,亏损也不一定是因为管理的低劣所致。所以,企业的领导是利润来源的看法也是不可靠的。
产品和技术1770年,英国人哈格里夫斯发明了纺织机,比原来的纺织方式效率高得多,生产的布料质量也好得多。英国为了保证垄断这种技术,对纺织机技术进行了严格的保密,对掌握纺织技术的人员的出境实行严格控制。在那个时代,产品和技术确实是赚大钱的主要工具。而现在,产品和技术的获得即便不是轻而易举,也是相对比较容易的事情。诺基亚手机每年在全球可以销售2。5亿部,不是因为其他厂家没有手机,也不是因为其他厂商生产的手机质量不如诺基亚的好。
所以,在绝大多数的情况下,产品和技术已经不是最重要的产生利润的要素。生产厂商对商业的控制权让位于渠道就是一个明显的例证。
在实际的商业环境中,产品甚至技术都已经不再稀缺。满大街都是卖不出去的好产品,全世界充斥着各种各样不能赚钱的先进技术。江诗丹顿手表之所以有超高的利润率,显然不是因为它走得更准确,也不是因为它有更高的科技含量。路易十三之所以昂贵,显然也不是因为它是一种更好喝的洋酒。产品和技术已经成为了赚钱的载体,但它并不是金钱本身。
高科技的行当被认为是靠产品和技术赚钱的行业,美国硅谷却成了生机盎然的“坟墓”。高科技行业对技术的过分渲染仅仅是厂商获得订单的说辞而已。但技术往往是通过营销获得了用户对其溢价的认可,技术本身并不赚钱。
在芯片制造行业,一尘不染的生产车间、昂贵的生产线投资和研发费用、令人惊叹的精密设计和技术,常常和亏损结合在一起。在产品核心功能都能很好地满足顾客需求的情况下,技术和产品本身已经蜕变成了一个次要的生产要素。只有在好的企业模式设计下,产品才能转换成利润,否则即使质量上乘的产品也只能成为累赘。“生产得越多,赚得越多”这个法则在那些缺乏商业模式设计的行业或企业已经变成了“生产得越多,赔得越多”。
客户关系我们以科特勒《营销管理》一书中中举出的例子来分析:顾客需要一辆“不贵”的汽车,从中我们可以区分出5种类型的需要:1。表明的需要:顾客需要一辆不贵的汽车。
2。真正的需要:顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的售价低。
3。未表明的需要:顾客期望从销售上得到好的服务。
4。令人愉悦的需要:顾客在购买汽车时,意外地得到了导航系统。
5。秘密的需要:顾客想被朋友看作是一个聪明老练的消费者。
这个牵强附会的例子被无数的书籍和讲座引用,这个案例说明的并不是讲座者希望说明的——要深入挖掘需求,它说明的恰恰是对顾客需求的挖掘已经黔驴技穷、山穷水尽了。不贵就是不贵