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事实上，我对我的施政纲领非常自信，因为我相信那是我对未来的正确判断。开完会走出会议室时，我们都已强烈感受到上海正借着邓小平“南巡”讲话的春风动起来了：人们行走的速度加快了，大家讲话的议题活跃了，到处都在变，改革开放正如火如荼又无声无息地进行着。而此刻我们这个老牌国营的牛奶公司已经如坐针毡了—代表着我们60％生产力的二厂、三厂在市政府的规划地图上，已经明确地要改建未来的上海图书馆和上海证券大楼了；在市区的5个牧场也都遇到市政规划的红线，要求在短期内搬走；郊区小牧场“揭竿而起”自己组织牛奶生产，打破我们几十年垄断的一统天下，开始和我们争夺市场；新引进的生产设备因为我们原来区域化小而全的生产布局，面临吃不饱而亏损的局面。

更大的问题来源于体制，我强烈感觉到在市场竞争的环境下，我们这样一个行政性的管理公司和开放的时代开始格格不入。农场局下属的新安乳品公司李总经理曾经想竞选牛奶公司的总经理，后来因为种种原因没有成功，他成立领导的新安乳品公司，从新安诞生那天起他就瞄住了牛奶公司，野心勃勃地要抢我们的市场。尽管我们互相都很敬重对方，但在一次农场局会议上，他依然很挑衅地对我说：“牛奶公司的产品、销售网络、技术、人才、资金样样都强，这些我都比不过你，但有两点你却不如我，第一，我有绝对的人事权和分配权，谁做得不好，可以立即走人，做得好的人，可随时奖励；第二，我们船小好掉头，公司高度统一，什么都是我说了算，你们公司虽然大，但各做各的，各想各的，没有战斗力。”

一语惊醒梦中人。

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第二章　初入光明（3）

尽管我从心底里认为牛奶公司拥有远比新安乳品公司美好的未来，但受管理模式束缚的客观环境却也影响着牛奶公司的发展。当时牛奶公司实行行政公司管理体制，这是上海在计划经济体制下的一种基本管理模式，牛奶公司下属有10个牧场7个工厂、1个商业公司，对消费者来说是一个牧工商一体的专业公司，但其实每个单体又拥有对外经营权，都是独立的法人单位。

我想得很清楚，如果延续现行体制下各自为政的小舢板战略，根本无法按照市场规律集中力量优化资源，更何况长期计划经济造就的思想和干部，怎么能和这些在农场为生存找饭吃的“市场人”较量呢，唯有我们统一所有的资源，以牛奶公司为主体组建新的航空母舰，才有可能在大激荡、大变革、大解放中成为与国际接轨、全国一流的公司。

要改变这一切，首先就得从制度上去改变。

因为有从农场局外经处长岗位调任过来的特殊经历，我敏锐地发觉当时正在和法国达能谈的酸奶合作合资是个值得我们立刻决策的好项目。当时双方已经谈了近两年却一直没有拍板，主要是技术和品牌使用费的谈判悬而未决，因为对于中方来说，从计划体制转过来后，很难认定品牌的价值。我在审视全局后，认为这是个好项目。我想，利用乳品八厂的现有车间和进口设备，让达能投入资金，生产达能酸奶，既可以大幅提高乳品八厂的设备使用效率，更重要的是，这可以成为牛奶公司对外开放的里程碑项目，它打开的是一扇开放思想、与国际接轨的实实在在的门，我可以以此为着力点，开始“转思想，换位子”、“优质牛奶”、“打破大锅饭”、“市场营销”、“成本领先”等一系列改革，这是一桩稳赚不赔的买卖。看清了问题关键点后，我约见了外方，以最快的速度把纠缠了很久的技术和品牌使用费率定下，解决了这个谈判的焦点，一个多月后牛奶公司正式与达能签约合作，借助外力推动改革的第一个目标顺利达到了。

我的第二个目标是转换发展的思想。

早期的牛奶公司遍布上海市区，今天的上海图书馆、上海证券大楼就曾是我们的二厂和三厂，而现在浦东陆家嘴金融开发区内最繁华的一块土地，也曾是牛奶公司的第十一牧场，占地102亩。在上海确定浦东大开发的背景下，该牧场需要拆迁，政府征用的补偿是在远郊再建一个同等规模的牧场，等于每亩地补偿30万元。这时我们打起了一个算盘，那片土地如果等开发区做完“六通一平”后出售的话，每亩可以卖到上千万元的价格，中间有着惊人的利润差异，为什么我们不能主动参与开发呢？而更加幸运的是，牛奶公司当时是上海大型国有企业之一，我们在上海一共有10个这样的牧场，如果我们经营得当，这本身便会有巨大的机会。

于是