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倒剩�〈锬茉龀止饷鞴扇ù锏�20％，此事是当前最重要而又紧迫的事情。在我和达能过去多年的交往合作中，达能的秦鹏曾以各种方式希望取得光明的控股权和经营权，我以一个经营者的睿智坚持在与外资的合作中‘学习和超越’，我清楚地知道在达能战略意图实施的有限时间内，一定要为光明酸奶和品牌资产的积累赶时间争速度：我以一个中国人的责任和良知，希望中国多一个自己的品牌，尽管我要为此付出更多、活得更难。在与秦鹏的合作和较量中，光明一直是成功者，我也是成功者。”

那是我2005年的最后一句话语。

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第四章　爱恨达能（12）

“畅优”新生

当黄浦江畔敲响新年的钟声时，所有人都步入了2006年，而达能和光明的争夺，所有过去的历史也都聚焦到那一刻，聚焦到2006年，聚焦到光明的经营班子，聚焦到王佳芬身上。

新年初始的我，仿佛已能看到，2006年的乳品行业将是一幅更加惨烈的竞争图景，更加严峻的考验在等着我们各地的新鲜光明远征军团。我也很清楚，这一年将是已经赶超光明，比光明更有规模优势的伊利、蒙牛进攻华东，进攻新鲜酸奶的“血洗年份”；我也感觉到了国际乳业公司正在卷土重来，这可是不可疏忽的“洋枪洋炮”；我们还年轻的光明乳业，将在“浴血保卫华东”和“长线反击华北”的艰苦战役中得到成长，但对于即将展开的2006年，我不知道我们是否能胜利，这是“生死一搏”的战争，光明必须置之死地而后生。“也许我们2006年底仍达不到董事会的预期，但是我们在中国市场上的经营一定优于达能。”就在2006年初始，我立下了这个誓言。

此前在制订2006年的预算计划时，我们也很明确地提出了要聚焦于新鲜、聚焦于酸奶的策略，新鲜酸奶的目标是保持30％以上的增长。计划中最关键的一点，是我们要在做好达能碧悠酸奶的时候，同时推出光明的功能性免疫酸奶，并把目标设定为当年实现1亿元销售。我们紧锣密鼓地重组“新鲜群”，把分散在华东和全国各地的酸奶和鲜奶业务，集中成立一个大事业群，总部、市场部、渠道部则集中突破新鲜，创新酸奶。2006年1月，我们首次推出了光明的免疫酸奶健能AB100，这是光明人长久努力的结果，不料在上市时，达能的中国酸奶经理找到我，责问为什么健能AB100要抄袭碧悠？我拿出两个产品实样，问他：“碧悠是绿色的，光明健能AB100是黄蓝色，如果你不是色盲的话，怎会看不出两者的明显区别呢？”达能的酸奶经理悻悻离去。

2006年上半年，碧悠和健能两个酸奶品种同步迅速发展，但在4月份时，我们又接到了达能律师的信函，他们又在批判我们的健能AB100仿制他们的广告，侵犯他们的知识产权。我不理会达能的这种无理取闹，但在每月和达能中国团队的会议中，我严正警告达能：绝不允许你们用这种不道德的方式随意干涉光明的行为。

光明乳业股权分置工作进入实质性运作阶段，达能看到了股权分置时上实控股作为香港上市公司的某些政策性障碍，认为自己出钱买到股权和经营权的机会来了。秦鹏在此前的一次三方股东会议上，便十分直白地表达了观点：“转让的价格不是问题，但该方案实施的前提是希望借此机会，使得公司发生根本性改变。如何消除内耗、整合资源，如何面对严峻的挑战，达能一直是做产业，而不是做金融投资的。

我们关注光明的长期发展，不是要求所有的事情马上改变，但起码要有个框架性的东西，要达成一个共识。我们希望光明能对品牌方面的经营做出明显的改进，比如建立联合品牌消除内耗，集中资源运作好品牌等等……”秦鹏说完时，大家都明显感觉到一个信号：在争夺经营权的过程中，达能已把其作为一场利益争夺战。因此在股权分置的具体运作中，几个月下来三方股东始终无法达成一致意见，我们向上海证监委承诺的完成日期也一再推延，股权改革步履维艰。

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第四章　爱恨达能（13）

过完春节，农工商总裁曹树民专门召集我和股权分置组长赵伯利及资产部的领导，他很严肃地谈道：“如果达能放弃提出的条件，同意我们的意见，我们可以让它增持至20％；如果达能坚持的条件，则绝不同意他们增持。”领导的态度很坚决，我心里踏实不少。其后的一番话更坚定了我继续做好的信心。面对着与会代表，曹树