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业的竞争优势。我特别佩服这家公司的平常心：在几百亿美元的巨额资本总量下，他们能始终坚持追求每年15％的投资回报率，而在这个共同认可的目标下，每年又以可操作可衡量的具体要求，在几百个企业、几十万人中开展经营、收购、整合与改革创新，使这个百年企业保持了基业长青。

在和美国国际纸业的交流中，他们那种“客户第一”、“员工第一”、“运营质量第一”的价值观给人很大的震撼，。有一次，我得知美国总部的事业部人力资源总监要到包括中国在内的亚洲四个国家，对其下属公司的经理进行“激发员工潜能”的培训，我随即表达了我们公司也想参加培训的意思，没想到上海公司的总经理马上答应，并安排我们参与。我们去的十位人事经理被安排在会场最中心的位置，并给了他们从美国运来培训的讲义正本，而他们自己反而用复印件。美国老师准备的也很充分，互动式的培训、贴近实际和人性化的内容，讲义制作的考究精致，让你一上手就会有尊重和认真的心情，两天下来，培训的效果相当棒。但与之相比，更棒的是“客户第一”的那种尊重感。

2000年我曾经陪同我的领导徐麟去美国，拜访了美国国际纸业公司。在和他们董事长的交流中，我问他每天最关注什么事，他毫不含糊的答道：“人，找合适的人，然后培训成公司需要的人！”进而他补充解释到：因为人决定增长速度，经营质量，决定着一切，因此他们永远把人放在公司所有工作的首位。我相信这是实话，因为对于已有百年历史的公司而言，文化、系统、机制都已十分成熟，但外部依然会有来自华尔街资本的压力，内部有来自同行竟争的压力，如何在电子商务时代，都能走在时代变革的前沿，又能满足投资者的盈利欲望呢？答案当然是人，因为所有的增长和改变都需要人去实现，而这才是董事长最应该考虑的事情。我很羡慕他们在世界各地的总经理每年都能到总部来学习，接受最好的商学院提供的充电培训，而光明需要做的还有很多很多。

在我们的经销商中，法国家乐福和日本罗森在管理上都能提供很多值得学习的地方，有时甚至是逼迫我们前进的。有一年，家乐福推行战略合作伙伴de　JBp项目，他希望在所有的老外战略伙伴中有光明这样的中国客户，因为难度很大，家乐福中国的总经理就把我叫去了。我听完意向后，觉得确实存在三个方面的挑战：新产品开发的时间强度，市场和销售同步行动的有经营结果的配合度，华东市场和全国市场的联动协作度。我说就我们目前的情况肯定不行，但我们愿意改变自己，一个月后我们拿出新的计划书再来谈。第二天一早，我组织了联席会议，以客户的新要求来反向要求公司，重新组织产品的上市时间，以市场领先拉动销售、渠道部联动全国一起行动。这一年在磨和和争论中，我们在家乐福的业绩增长了30％，而做这个项目，对光明成为国际公司战略合作伙伴的系统能力大大提升。我很愿意跟家乐福、麦德龙这样的国际公司交流合作，不是因为爬高攀比，而是因为他们对我们的促进和推动作用非常大，而且我也喜欢跟他们的高难度谈判，那才是挑战。

都说商场如战场，在经济的年代里，考验一个人能力的便是在商场上不断进取，不断在打拼中练就进攻、防御、跟随、阻击的真功夫，心肠越练才会越硬，胆魄也只有越练才会越大。我曾经有过的小资情调、“温良恭俭让”都在与跨国公司合作、与同行竞争的严酷的现实中灰飞烟灭了，留下的是一个坚强的王佳芬。商场也是个学习的大课堂，高手云集，你可以“踏着巨人的肩膀发展”，也可以“与狼共舞”，直至练就自己的本领。在十年与跨国公司的合作学习中，我将光明应该练就的本领概括为：

◆持续健康发展的经营机制和与时俱进的经营思想；

◆保证最低成本和最高效率的全球化产业布局；

◆技术进步和创新转化为生产力的能力；

◆满足消费者需求，盈利支持增长的战略思想；

◆扎根员工的企业文化，决定行为方式的价值观。

当要结束我和光明在多年的发展史上的这些合作故事的时候，我依旧想感谢一个人。在这个故事的开头，是这个老人的睿智和远大眼光，为光明带来了空前的开放和合作机会，他就是小平同志。

在他南巡讲话之后的5年里，光明和我在和这些跨国公司、咨询管理机构的合作中，实现了超越“合作”本身的经验和学习，而在5年后的1997年，也就在我们和麦肯锡开始合作的那一年，老人家走完了生命的最后旅