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�常翰还苣阋郧白龉�裁矗�磺卸伎茨憬�藕蟮谋硐帧Ｗ魑�晃�40岁未到、来自东方、来自中国的高层管理人员，我从一开始就面对巨大的压力与挑战。

在世行的组织架构中，秘书局是一个承上启下的枢纽部门。

世行的内部组织可以分成三大部分，第一块是地区，主要分成非洲、拉美、欧洲和中亚、南亚、东亚和太平洋等六个地区；第二块是行业，它涉及教育、农业、能源和城建等十八个行业，而它们又被划分成“经济管理和减少贫困”、“基础设施”、“环境保护和可持续发展”、“金融部门”、“私人部门发展”和“社会发展”六大板块（Network），类似过去中国的工业部委。第三块，是服务保障性部门，分为人事、信息、外事、法律、预算、后勤服务和内部审计等。而秘书局则居各大板块之中，对上服务最高管理当局，对下协调沟通各个部门。

我接手时的世行秘书局，是一个暮气沉沉的部门。

我的前任在这个岗位上待了整整十一年，他在任的这十一年，秘书局的工作人员极少流动，整体缺乏进取的热情，团队士气不高，对世行业务的参与程度偏低，个人事业发展受局限。在整个世行组织中，秘书局在行里的威望也极低，仅仅在履行公文上下传达的功能，根本无力涉足银行的核心业务，是一个日常事务繁杂、却没有太多话语权、也没有明确业务的服务性部门。

我决意改变这个状况。

进入90年代之后，世行面临的国际环境、业务环境发生很大的变化，新上任的沃尔芬森决意对银行进行全面的改革，在这种形势下，秘书局无疑面临着如何适应新局面，如何提高效率、如何支持全行改革等等问题。

在这样的背景下，我开始重点思考秘书局的改革问题，我先是开展了一系列的调查研究，广泛听取了秘书局职员和银行内部其它条块部门的意见，研究了其它多边机构和国际货币基金组织的秘书局设置，同时，还与人事改革专家交流了看法。很快我就确定了改革秘书局的步骤：滤清职能――提升价值――改进工作――引进能人…打造一个全新的秘书局。

1996年2月12日，我向沃尔芬森递交了一份《备忘录》，提出重新设定秘书局的职能，并对现有的处室功能进行了全方位的调整。

我充分考虑到了世行文化的某些制约性，你不可能通过扩容或大量裁员的方式来进行改革，改革的货币成本必须与改革成效呈反比。我的改革方案围绕这个前提展开，一是对秘书局的功能进行重新的设定，减少文件传达和记录整理等事务性人力，重点加强调研、决策建议等方面的功能；二是不对现有处室的数目进行增减，不要求增加预算。

我希望行长在2月16日前给我一个答复。两天后，行长的批复发下来了，全力支持，《备忘录》他则一字未改，显然，我的改革思路得到了他的认可。

不过，在时间表上，可以给我的时间并不多。沃尔芬森提醒我，秘书局的改革必须在7月底前完成，因为8月份是世行的惯例…夏季长假期，而到9月份，就要全力筹备当年度的世行年会，这是世行一年一度的最重要工作。

“你觉得自己可以吗？”沃尔芬森略带担心地问我。

我苦笑了一下。难道我还有别的什么选择吗？

在我的方案中，最惹人瞩目的人事改革举措，就是撤掉一个全职副秘书长的岗位。

因为在原来的岗位设置中，由一个全职副秘书长负责管理各个处室，处在秘书长与各部门之间，实际上是多出的一个管理层次。出于机构优化和精简的需要，我决定去掉这个岗位，而转由发展委员会（属于理事会的顾问机构，日常挂在秘书局，授权由我管理。）的执行秘书兼任。我想给全银行的员工做一个榜样出来，要改革就从自己这里改起，同时我也希望通过减少管理层面，来增强自己对秘书局的掌控力。

毫无疑问，我捅到了一个马蜂窝。

被我撤除职位的全职副秘书长是一位黎巴嫩人，他之前是那个国家的###副部长，他已经在世行秘书局服务了十一年，用中国人的话说，是“老资格”了。首当其冲的他理所当然地跳了起来，他已经55岁了，我的决定无异于让他从此退休。他拼命反对，到处游说。多次找我谈话，一再地说明保留他的这个岗位是多么的必要，有他在，可以为我分担多少责任和事务。

既然我考虑好了，那就必须下决心执行，为了减少阻力，我同意给他一年的缓冲期，他离职后，世行将继续支付他一