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，但最后都被团队中的某个人或某几个人浪费掉了。这就如同企业内部很多人辛辛苦苦，最后企业亏了，怎么办？局部最优根本解决不了全局最优，局部最优带来的结果是全局次优。

例如，每个人都只会看一种机床。假定所里有6个人，有6台种类不同的机床，6个人每天都来值班。现在，每个人都会看这6种机床，每天来两人值班，每个人看三台机床。如果还是正常的生产力，那么每个人每周只需来单位两天，就可以完成同等的生产力，即生产率提高了三倍。如果这样，员工乐意不乐意？当然乐意，因为激励政策可以让员工感受到变革的回馈。

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第69节：企业与管理（35）

我认为现代管理应该解决的问题是如何提高员工创造价值的能力，即让员工干活更少，挣钱更多，以最少的浪费产生更大的价值。流程管理先进的德国去年差一点实行一个星期4个工作日制。

席酉民：专业化分工与流程，最本质的区别在哪里？专业化分工协作和现在的流程激励，对准的目标不一样，方向不一样，最重要是它们的出发点不一样。一个出发点是成立一个完善的组织做一件事情，另一个的出发点是为了做这件事情动用一个什么样的组织去做，这是它们最本质的区别。

流程的信息化管理

张新国：现在西方发达国家，每名操作工人都配备掌上电脑。工人每操作一段工艺流程，就事先将PDA掏出来，放一段三维动画，然后照着三维动画的示范去做。

席酉民：这就是流程与现代技术相结合。

张新国：对，可视化。但首先是流程的可视化，将流程文件化。流程就是将做事的方法、知识结构化，因为只有结构化的东西才有序、可重复，可管理、可改进。

IBM业务转型之后，正在推动信息化大转型。未来，企业内所有的业务单元都将变成面向服务架构中的模块（资源），然后被企业服务结构总线（Enterprise　Server　Bus）连接起来。顾客（广义）需要什么样的服务，各相关模块按流程自动组合提供服务。这样，组织内所有的服务很容易重构成一个流程，而且易被监控。

一旦流程能设计也能被监控，改进起来就非常容易。人们随时可以发现流程中的问题，当你发现流程过程中产生了多少浪费，这就是精益思想的核心。当你发现流程有多少的波动，那就是六西格玛所关注的。所有这些管理工具结合起来，就可以让流程又快又稳，而且能够持续根据外部的需求不断地改进。这就是BPM（Business　Process　Management，流程管理）。

现在的时代是流程管理的时代。有了流程管理，我们对组织结构不再像过去的事业部、分公司、子公司那样去“分”，而是给它弄一个架构，横坐标为管理、设计、制造、销售、服务，纵坐标为指挥、管理、执行。就如同一幢房子，不管你怎么分，最后都只剩下木头、水泥、砖头、壁纸这些基本元素。

流程已经与信息技术相结合。所以，只要有需求，就可以立刻设计出一个流程，并根据流程合理的配置所需资源。如果需要成立一个项目，立即就可以组建一个项目。外部环境和企业战略需要变化，流程很快就能跟着变化。这种组织结构已经变得非常灵敏。从这个意义上说，流程已经成为变革组织体系、变革战略与执行的主线。而且，一旦流程与信息化相结合，就会引发另一场管理革命。

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第70节：企业与管理（36）

信息化本身也正加深着管理变革。最近我参加了一个管理论坛，发现大部分人对信息化的本质理解有问题。其实，从本质上讲，信息化就是业务流程的电子化和自动化。如果没有业务流程，不会有信息化。可是，我们理解的信息化是什么呢？我们以为，信息化就是OA（办公自动化），就是工程CAD。这是错的！所谓信息化，就是要编设计算机程序，让机器代替人工作。机器怎么代替人工作？CAD基于数学和物理，数学公式与物理原理全世界通用，找谁都一样，可是业务就很不一样了。因此，有两种方式，一是购买软件时同时购买别人的输入，改成和别人一样的业务流程。另外一个就是自己设计流程并将之信息化。

我国信息化发展到现在，只是停留在OA（办公自动化）阶段。OA是什么？流转文件。而信息化则是要计算机代替人的一切活动。只要找到了做事情的规律，让