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务的。

在对领导者进行培训的过程中，我们经常看见，即使是那些非常出色的经理人也并不总是将自己看得那样卓有成效——虽然他们的同事告诉我们这些领导者是如何伟大。看上去似乎是谦虚使得这样的领导者低估他们自己，但是实际情况往往是因为他们为自己设定了极高的业绩标准。他们因此将注意力集中于他们怎样才能达到他们自己设定的高标准，而不是聚焦于他们做得好的方面。

当然，最显而易见的纠正自我认识方面的扭曲的方法就是从我们周围的人那里听取意见反馈。这个方法听起来是如此简单，是不是？考虑到我们生活当中有多少人可以对我们的行为提供中肯的评价，你会认为我们全都会被那些意见反馈冲刷一新，从而能够不断地纠正我们在自我认识方面的扭曲之处。因此，为什么那种情况没有发生呢？

一个原因就是我们在前一章中曾经研究过的首席执行官病。那个现象使得人们在他们的领导者面前否认重要的信息——不仅是关于他们的举止和领导风格的信息，而且包括组织的状况。人们保持缄默的原因包括对领导者的愤怒感到害怕，不希望自己被看成传递坏消息的人，或者希望自己看上去像是“良民”和优秀善良的团队成员。

但是，患这种毛病的并不仅仅只有首席执行官们，绝大多数的领导者都在不知不觉中被剥夺了获得重要意见反馈的权利。通常，理由仅仅是因为人们觉得就别人的行为直率地提出自己的意见反馈让人非常不舒服。几乎没有人愿意有意识地刺痛别人的感情——但是，他们常常不知道怎样以一种建设性的而不是伤害性的方式来传递自己的反馈意见。他们因此常常想起他的方向摇摆得太远，花费巨大的努力去做一个“老好人”。但是，当人们在与人为善和为其他人提供关于他们的行为或者风格的准确观察之间产生困惑的时候，他们提供的反馈意见就变得无用了。

“做老好人”的问题

一家巴黎小酒馆的主人兼大厨穿着一身白色套装、戴着一顶大厨的帽子站在门边。一对夫妇微笑着走了进来说道：“你是这里的主人吗？”

“是的，”大厨回答说。

看来很有希望在此用餐的这对夫妇扫视了一遍那令人惊异的就餐环境、装饰、分类陈列的餐碟，然后他们停下脚步，转身走到大厨面前说：“这真是一个令人惊奇的地方——棒极了的氛围和精美的食物！”

对此大厨答复道：“你们应该等到吃完之后再做评论也不迟！”

作为生意的所有者，大厨当然希望得到赞扬，但是他更加希望这些赞美是实事求是的，而不是出于礼貌与热情摆出的姿态。同样地，在组织当中，人们在向其他人提供反馈意见的时候可能会感到困惑，在努力做到“与人为善”与提供有帮助的准确观察之间无所适从。这种情况尤其适用于领导者。

多年以来，一些研究行为的科学家曾经建议提供不带任何评价色彩的业绩反馈意见。它不带有任何正面或者负面的评论，从而使得它变得更加惬意，他们还议论说这样会使得它更加有用。通过拔掉意见反馈中的利齿，那些收到意见的人会变得更有可能接受它。

但是，根据麻省理工学院（the　Massachusetts　Institute　of　Technology）进行的一项研究，对意见反馈的这种中性化的处理实际上使得它变得不那么有用了。不承担义务的、过于谨慎的中立意见抵消掉了非常重要的情感信息的意见反馈。这项研究是作为组织行为学方面的一个入门课程的组成部分展开的，它使得MBA学生们认识到了一个改变的目标，在未来15个星期的课程之中，他们将会为这个目标而努力。每个星期上课的时候，学生们都会分组开会，接收针对他们取得进步的意见反馈。在每一堂课结束的时候，每一个人都会找出3个那天发现的、觉得有帮助的意见反馈的实例。

与时下盛行的所谓建议与忠告相反，评价性的意见反馈——在这样的意见反馈之中，人们可以得到中肯率直的明确意见，指出他们的行为之中什么东西有效果什么东西没有作用——这种评价性的反馈被看成是比非评价性的反馈更有助于个人的发展。这些发现是很有意义的。在一定程度上，我们全都知道，其他人关注并且审视着我们所做的一切——因此，我们当中绝大多数人宁愿拥有完整的故事，而不愿意看到掺了水的版本。当其他人设法通过过滤信息保持我们的舒适安逸，或者努力“与人为善”的时候，他们实际上是在伤害我们。我们被剥夺了那些对我们的进步来说至关重