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赝�换换�卸希��显诵凶哦嘀只�停�恢�牢侍獬鲈谀母龀Ъ业纳璞干稀；��募际跞嗽痹�1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，由此结下了铁打的关系。

迂回常常最直接

1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。1999年华为进入四川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90％。起初，华为仍然绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。后来，华为已占四川新增市场超过70％的份额。

“一五一工程”

1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞机”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训，这份规划是身价不菲的IBM专家做的。客户关系管理在内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。为经营好客户关系，华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长更早得知其新办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。这些并不稀奇的“常规武器”，已经固化到华为企业制度和文化中了。

客户关系资源的非本地化

华为诸多非正常市场行为实施时，却从来没有把相关人员带进行贿受贿的陷阱，还保证了在企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。这得益于华为的间接路线，即不搞销售提成和办事处非本地化的体制。客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。不用“销售提成”的刺激方式，是为了避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。华为非本地化的政策一直就很明确，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5％～10％是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。这样有效遏制了独霸一地客户资源的现象，又把一线员工的精力引导到长期客户资源的经营上。

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间接路线战略成功演绎（2）

群众运动的妙用

1996年2月，销售额年增长200％的华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动：所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。这次运动带头发起的是时任营销部总经理现任董事长的孙亚芳。那一年，华为市场体系高达30％的人真的下岗了。据说，这次群众运动的真实用意在于，任正非先发制人，手段又高又狠，从此开创一种风气：升谁免谁，可以没有任何先兆，不需要事先酝酿，不需要理由。华为的干部是没有任期一说的。一线销售人员一旦有3年销售经历了，因惧怕他们会失去做简单事情的激情而不得不安排转岗。

用合资公司固化跟客户的关系

这是华为历史上最绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去。当地运营商投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处　：让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生