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间接路线战略成功演绎（4）

印度事件再一次把华为全球化路子下一步究竟怎么走，推给了任正非。2005年7月份传出华为拟收购英国电信巨头马可尼，可以视作任正非对结盟战略的深刻反思，也是华为全球化战略意图的最新展示。

从跨国公司组织形式的变化看华为竞购马可尼

中国公司今年接连上演跨国并购大戏，引发了一大批专家学者的质疑。就事论事地评论华为竞购马可尼，很可能陷入思维的泥沼。我们还是跳出马可尼，从世界大公司组织形式的演变，来审视一下华为竞购马可尼所体现的商业理性。

亨利·福特，发明了汽车流水线，流水线也就从那个时候起捆绑了人类。直到上个世纪晚期数字时代的到来，颠覆了许多不可一世的教条，也包括一般的公司组织形式。最为深刻的变化出现在制造业的世袭领地。这一点中国企业界重视不够。以至于当出井伸之提出，消费类电子产品大规模生产时代2006年底行将结束的判断，中国企业界甚至不知所云。作为知名商业领袖和商业理论家，出井伸之的判断是对现实商业的总结。戴尔是一个鲜活的注脚。

戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强前列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，早已进入出井伸之、张瑞敏和任正非的视野。戴尔公司从缝隙切入，从客户的直接订单做起，以无以伦比的速度，在限定的时间内集中出货。凭借先卖后供货之量身定制和直销模式，一举击败IBM、惠普等的大规模生产，使美国制造业发生了逆转。数字网络的适时监控和电子商务的发展，还使得公司组织形式发生了实质性的变革。像中国这样大的市场和生产制造基地，对于戴尔来说，形同一个车间和一个互联网终端，现金流处于美国总部集中一贯的严格监管之下，财务更是统收统支，这里已经没有传统意义上的子公司、分公司之说，这里只是公司整体的一个有机部分。庞大的中国公司，成了一个组装配送中心和支持服务中心。这里没有了令制造业头疼的库存管理，甚至没有了中间商。戴尔公司形式的变革，已经不是特例。

近来，跨国巨头公司业务外包已渐成趋势。据2005年9月初的报道，荷兰金融服务集团荷兰银行（ABN　Amro）已与印度信息技术业相关公司签下外包合同，为期5年的计划价值至少18亿欧元（合亿美元）。预计从2007年起，为期5年的合作将使荷兰银行每年节省亿欧元技术支出。该交易将使荷兰银行把IT员工从5300人削减至1800人。荷兰银行在全球其它地区的业务引入相似做法后，每年可节省6亿欧元。印度IBM从这笔交易中赚到的利润将最多，它在5年的合同期间将得到15亿欧元，另外3亿欧元为印度两家信息公司获得。

IBM进军信息服务市场的步伐相当迅猛。2005年5月，IBM在中国大连又启用了一个能容纳1000人的新服务中心大楼，这个扩大规模的新服务中心将提供包括客户关系管理（CRM）、财务和会计到人力资源等BTO服务。所谓BTO服务，是IBM近年向商业服务变革的重要举措。这一业务的重点是利用研发和咨询队伍首先改造和优化客户旧有的运营流程方式，然后由IBM的运营中心为之提供外包服务。这家少为人知的公司目前已经雇佣1200名员工，其中85％以上是具有大学本科学历的日语人才。

美国通用电气GE更是开跨国公司离岸服务先河的公司之一，1997年，GE第一个在印度建立为美国的金融业务进行后台支持（back…office）的服务中心（GECIS）。后来，GE相继在北美墨西哥、东欧匈牙利和中国大连建立了另外3家全球服务中心。这四家公司按照区域，分工明确。印度主要服务美国；墨西哥服务中心负责北美。匈牙利服务中心立足欧洲。而2000年建立的大连服务中心主要为GE在日本的非银行金融业务提供后台办公室的支持，包括数据加工、财务处理、IT服务等。2004年11月，GE全球将GECIS　60％的股份卖给两家美国的风险投资商，从而引入外部资本将GECIS推向市场，开始在BPO领域拓展外部客户。

在全球化的今天，土狼的说法有点过时了。土狼就是土狼，不可能变为狮子。先前华为曾经自比土狼，那么现在华为更愿意把自己比作一支全球力量。一支全球化的力量，需要开阔深邃的全球化视野，需要有多层次的全球化理念，包括产品的全球化、技术的全球化、资