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便消费者随时随地取用；我们不断推出新品，那是我们满足不同消费者需求的方法；我们优化服务，为消费者提供贴身贴心的服务，以维护顾客忠诚度；而当上海的超市和便利店压得我们喘不过气时，我们果断地推出了直接送到每家奶箱的新服务；接着，互联网信息系统的蓬勃热潮，使我们的“热链”继续成为我们的当红花旦，创造着世界规模第一、盈利第一的奇迹，也让达能的预言彻底破灭。当然，这些都是后来的故事。

1993年，我陪着农工商罗大明局长第二次访问法国达能，此番重点便是考察新鲜牛奶的“冷链”，因为虽然我们未必全信达能的预言，但心底里明白，“冷链”的确代表未来，而作为企业的经营者，需要考虑的是未来的事。

我们考察了法国、意大利、西班牙三国的新鲜乳制品市场，明白了新鲜布局的重要性；之后参观生产工厂，理解了生产销售协调一致的重要性；我们还跟车送货，理解分销系统的合理发布和日常精细管理的重要，甚至从商店处得知，货架产品的管理和收钱系统也很重要。

此后在达能各个大事业部总经理的汇报中，我更进一步加深了对公司发展战略的理解：其实总经理要做的，是预测未来，把握方向。达能就是以这样优秀的市场能力、产品开发能力，借助并购的手段迅速扩张起来的。如何借助这些超前的意识，使牛奶公司在产品上也起到对行业的引导和领导作用，成为我在法国期间考虑最多的一个问题。

回国后，我们一方面继续抓紧和达能进行项目谈判，帮助达能与各方协调土地、资金和政策等问题；另一方面，我们的二厂开始以新“冷链”思路操作新鲜牛奶。这是我在与达能的整个合作中坚守住的一道防线—主力产品、主流工厂、关键供应链自己直接掌控。达能与牛奶公司合资成立新鲜奶项目，一开始看中的便是我们的二厂，但我们努力说服他们与正准备调整改造的五厂合作，在合资的协议中明确牛奶公司可以同时生产和销售鲜乳制品的权利。很多年以后，正是后面的这项特权，令达能捶胸顿足后悔不已。我是一名在阳光照耀下成长起来的共产党员，在我的身上流淌着为国效力的血液，尽管外面的世界很精彩，但我一直心存要建立中国自己的好公司大公司的心愿。我的这个想法贯穿在我的行动中，在大事大非面前，我从不含糊。

二厂要做好“冷链”便意味着彻底改变，我们突破原来的条线分工，重新组建了从奶源、生产、市场到销售的一条龙项目小组，我亲任组长。我们用最好的奶源，以超市为主渠道，天天配送，并随时准备改变我们与消费者的距离。在这些准备之下，从每天生产几十盒，开始了新鲜之旅的艰难起步。不过我们真是赶上了好时机，在上海召开全运会期间，我组织总部和二厂的干部到人民广场、南京路、淮海路去宣传义卖，那天，上万消费者支持并参与了我们的活动，我们看到了好产品巨大的市场机会。

为了更快地占领市场，我们制订了一份4个月销售100吨的疯狂计划，要将光明的新鲜奶铺进上海各大小商店的冰箱里。这真是一个近似疯狂的想法，为此我召开了店长会议，向各市场经理提出了首先要把自己的门市部变成新鲜牛奶专卖店的要求，并设计了日销售指标。要求一提出，会场就炸开了锅，有位店长提出了很多干不了的理由，我就以他为例子，斩钉截铁地告诉大家：“这不是在问大家是否能干，而是必须干，还必须干好。”重压之下，整个团队都鼓起破釜沉舟的士气。与此同时，1993年的上海正赶上超市迅猛发展的好时机，我们便适时地将新鲜牛奶作为一种生活方式传播于消费者中间，如此相得益彰下，我们的疯狂计划竟顺利实施了。一年后，我们的新鲜奶日销量达到几十吨，等到达能的新鲜奶项目经过两年审批建设投产时，他们猛然发现，自己当初的想法早已变成牛奶公司的市场行为了。

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第四章　爱恨达能（4）

新婚的裂痕

1995年，与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，此时原来谈判的人马因老里布的退休而离开了，上海的总经理何毅也遭到“清洗”。达能总部派来了两位###级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。新的上海总经理57岁，是个法国人，有生产经验却不懂中文，尤其是不会英语，这大大增加了我们沟通的难度，我们所有的交流都只能通过一位年轻的翻译，谁都不知道我们之间究竟有没有互相理解，因此有员工调侃说：“我们拍马屁的话、骂人的话都要经过那个小翻译，也不知那小子说真说假，