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会不会翻译错啊。”这位总经理有几次很可爱地问我：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”我回答他：“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名的员工。”

按照两年前与达能的约定，鲜奶合资企业是按5∶5的比例共同投资的，协议上还约定，如果在一年内我们的资金不能到位，就视为我们放弃50％的投资权。当初设定这项条款时，我已经与工商银行沟通过，他们同意贷款给我们，只要我们有需要。但没想到在新厂投产前夕，做新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶设备，这个临时性的变动遭到了市场的报应，新工厂生产的产品在上海根本卖不动。不得已，他们请广州达能来转销，可广东人也不认这产品，几年下来始终没有打开市场，900万美元的投资换来的是时停时产的生产线，而此时酸奶工厂搬来与新厂合并，结果销量也没有增长。到此时，这个项目已没了昔日的风光，每年有上千万元的亏损。我便以借不到贷款为由，告诉达能我们放弃50％的投资权，仅以现有的土地和厂房作价，变成只占股18％的小股东，从此达能愈发委靡不振。

此时我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群在中国的达能经理们却把责任全归咎于我们，我们与达能的关系也急转直下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会上发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们的会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。

其间，上海达能曾换过一任总经理，是个年轻的法国人，在达能多年又有亚洲经验。为了显示本土化，这位年轻人抛开了绅士风度，在春节的联欢会上和年轻员工打斗跳舞，大大地“疯”了一把。他通过我们派出的副总，和我恢复了每月会面的沟通机制，从法国休假回来还特地带画册送给我，和我讨论如何教育消费者建立喝酸奶习惯的问题。这是一位勤快的总经理，每天都工作到深夜，但无奈达能的大势已去，又岂是以一人之力能挽回的？他的到来也无法扭转颓势，亏损还在继续加大，中方已不肯为合资企业担保贷款，达能的日常经营只能靠法国总部不停输血维持。在几次董事会上，我提出我们不能容忍如此亏损，光明的酸奶和牛奶都有很好的发展和盈利，干脆由我们来经营合资企业。但这个提案始终被他们拒绝，那位年轻的总经理告诉我：“我们巴黎总部里的都是一批达能疯子。”或许爱面子的法国人从未遭遇过自己品牌要别人来做的尴尬事吧。

到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来了解光明的情况，当得知光明每天已经能做70吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是尴尬一笑。

数周后，他又来了。这次提出：可以由光明来经营，但所有的酸奶都必须打“达能光明”双品牌，同时他希望我能组织一次管理层的讨论会。我同意了，但是在讨论会上大家听他讲完后，没有人能接受他的双品牌方案，此事只得作罢。

在我交往的人中，秦鹏可以算是最坚持不懈的经理人。在几经碰壁后，他依然会每隔一两个月来找我，要我带他到发展总监或财务总监处听他游说，在我和达能的十多年交往中，秦鹏始终扮演着这种角色，我不得不佩服他的“韧性”。他的目的很明确，就是要在保持经营权或不丢掉达能品牌的前提下，为达能的合资企业找一条活路，可惜他遇到了我，因为我们的态度也很坚决：“投资是为了赚钱，今天你不能赚钱，要么我们退股，要么经营交由我们管理。”我们的谈判往往不欢而散。有一次谈判结束时，秦鹏实在受不了，他很失态地抱怨说：“我算什么东西，要承受这么多，要这么求着、哄着你们啊。”这是句实话，在中国，他这个大总裁到哪儿都是朝南坐的投资者，但在光明却再也不能为所欲为了，他当然委屈、不舒服、心态不平衡了