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取经营和法律部门的报告，经营核心层的22个领导每两个星期就有专门会议汇报经营情况；同时对管理层和员工又都有系统的激励政策，员工有工资＋奖金＋股权，管理层有工资＋股权＋养老金；他们把员工的利益和公司的利益紧密结合在一起，并用机制来保证。

由于上海的惠氏公司经营的开始阶段一直处于预算亏损，我们经不起他们经营策略产生的亏损，2000年我们出让了惠氏的股权，很遗憾，光明奶粉没能跟随惠氏奶粉一起成长，在奶粉产品上我们的超越成了空想。

从美国回来后我们干了一件实事，就是把光明乳业的总部定到绿化丛中的吴中路，美国人帮我们设计了大楼，这使得这幢大楼以其历史性、文化性和人性化领先于上海很多办公楼，成为当年我们的一大骄傲。光明需要自信的成长，这是与美国惠氏合作的一大重要心得，尽管今天我们已经和美国惠氏公司没有什么关系，但这家公司一直是我们尊敬和喜欢的好公司。

若干年后，当中国的经济学家们开始讨论“市场换技术”，“市场换资本”并予以批判的时候，我可以说，在我们还很弱小的时候，我们同样走了这样一条合资之路，和王老先生的公司如此，和惠氏的也一样，但我们和大部分后来被证明的失败的企业不同的是，我们通过这种交换，真的从弱小走到了强大，我们不仅换来了技术，还换来了促使中国公司成长起来必须的借鉴的拥有国际水准的“传统的管理”：一丝不苟，严密细致，以及真正的系统和正向的商业逻辑。

我想，这是我们学习的代价。

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第五章　超越合作（6）

上实带来资本运作

和金融资本的合作是在1995年。

那年，香港上海实业集团借助十年在香港打下的产业基础，开始雄心勃勃地筹划进入资本市场。在一番与上海联动的资本运作下，上实控股作为红筹股上市，募集了大量国际资本，成了一家拥有国际资本背景的投资型公司。上海市政府以这样的资本平台，投资资产质量高的国有企业，一来能充分发挥上海公司利用香港成熟资本市场的融资功能，二来通过间接方式，能让更多上海的国企走上资本市场。虽然我们牛奶公司不是当时政府指定的重点合作企业，但我在市委党校的同学卓福民，对我们公司有所了解和欣赏我们的改革举措，此时他从上海市体改委调到上实控股任总裁，考虑要投资我们公司，进行资本合作。

我跟他的一次深入的交谈，使我初涉资本运作：“双方共同投资，以上实控股投资的现金盘活我们的存量资产，继续由我们的管理团队经营，继续用光明品牌，加快做大乳品这块蛋糕，实现我们提出的用全国资源做全国市场的战略”。这是一个很诱人又务实的想法，我怦然心动了。因为我觉得在产品上和国际跨国公司合资，能大大提升我们的战略视野和市场能力，接受金融资本的注入，既符合国企多元投资的思路，又可以让我们放手在市场上拼搏一把。况且对方又是上海政府在香港的公司，容易取得我们农工商领导的认同，共识在这样的众多有利条件上快速建立起来。我认为此役对牛奶公司举足轻重，这是牛奶公司继国企改革后的又一次股权变革和体制改革，必须全力抓住这次重要的历史机遇。

我们公司的经营班子很快就达成共识，我把工作重点放在农工商的领导上。在我与罗大明局长多次单独沟通中，罗局长均开明的表示支持我们的改革，他提了两个想法：一是要求合资的股权比例对等，关于这点我不担心，因为此前跟上实沟通时早就知道他们的态度，后来上实集团的董事长和罗大明局长见面时很快就达成了共识，毫不费力的解决了。，但我听到了农工商集团的不同声音，这正是罗局长的第二个想法。我主动与农场局的有关处室沟通，取得共识。在得知罗局长要开局长办公会议讨论此事，我在会前一一拜会了参会者，尽可能地化解疑虑和担心，取得宝贵的共识。那天我走出最后一位领导的家，已是晚上11：30了，但我知道这样事前地沟通达到认识上的统一，可是一切决策的根本。当第二天的办公会议在争论中罗局长拍板顺利通过我们与上实资本合作的决定时，我的兴奋和喜悦不在脸上而真正是发自我的内心。

1996年的11月份，我们正式和上实控股签约成立光明乳业。我把上实控股的投资作为国际资本，我要充分借助国际资本的力量继续国企的深层次改革。

作为牛奶集团的董事长总经理，我把我们公司最核心的12个经营单位的资产盘活，以高价和上实控