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大家的书读得很认真，由此我们继续完成了一个积极进取的预算，特别是在充分分析了竞争态势后，我们清醒地认识到2006年这个有着特殊使命的一年，对光明有着决定性的战略意义。我们必须保持光明新鲜乳品的领导地位，推动代表中国乳业未来的新鲜乳品快速成长。我们聚集于新鲜、聚焦于酸奶的战略，必须在市场上有根本性的突破和有影响力的作为，以重拳出击，实现新鲜乳品“尖刀”突击的震撼力。

为了聚焦于新鲜，我决定把华东的新鲜牛奶、新鲜酸奶两个事业部和外地11个做新鲜产品的省级经营单位合并，建立新鲜事业部群，并果断地把公司的市场、渠道和生产3个重要运营部门和技术中心的酸奶研发组，以及达能派来发展酸奶的4位总监，同时并入新鲜事业部群管理。公司副总裁陆耀华兼任事业部群总经理，鲜奶事业部的总经理梁永平和市场部总监李柯兼任副总经理，以集中我们最强的新品研发、供应链管理、市场营销和现代商超渠道资源的优势，从新鲜酸奶的突破中牢固把握新鲜乳品的领导地位。同时我也在常温产品和其他产品上加大了投入，从资源配备上保证有10％的增长。

第七章　牛奶天堂（2）

那年11月17日的一天晚上，我在给大家的邮件中写道：

在大家的努力下，2006年公司预算二稿的咨询已经完成，我们将把一个蕴含拼搏和奋进的2006年预算提交给公司董事会审批。拼搏2006年，创新2006年，变革2006年，崛起2006年！我们的第一个目标是：聚焦于酸奶，打造中国酸奶领导者！公司集中人财物资源，争取酸奶销售收入达到25亿元，新鲜酸奶市场份额第一。我们的第一个变革是：建立新鲜（冷藏）事业部群，提高效率，快速反应，整合资源，赢得消费者（市场）！

把所有生产销售酸奶的13个经营单位集中起来，把总部的市场、渠道、生产技术部集中起来，由陆耀华领头，一个目标，一致行动。

把总部市场部和酸奶事业部市场部合起来，以消费者喜欢的酸奶产品，用我们快速建立的渠道，赢得增长率！

我们的第一个行动是：落实行动，预算从今天开始。本月中旬召开总裁办公会议，同时下达每一个经营单位2006年的工作目标，和每位总经理确认KPI考核要求。

思想先动了，行动紧跟上，责任到员工，考核检查到门店。各公司把目标变成每个员工的行动，早落实就会早有结果。我们的第一个措施是：简化流程，讲究实效，精简机构，服务于一线。

所有经营单位减少层级，扁平管理，工作/管理效率提高20％，流程服务于生产力发展。

我特地安排了一次Jobone工作坊的培训，用两天时间，和30多位公司的主要经理，从公司的新鲜战略谈起。我要让大家认识到在公司三年战略中新鲜乳品正在形成的巨大市场机会，新鲜乳品对于光明的巨大价值和光明已经具备的巨大能力。在此战略的指导下，2006年我们必须集中做成一件最重要的事—聚焦于新鲜酸奶完成25亿元目标；为此我们需要集中三个主要策略—聚焦于配置资源、创新盈利模式，协同作战、提高营运质量，每月做一件重点工作。这个培训既统一了对执行2006年预算的基本思路和做法，也教会了大家集中优势聚焦于主业的思想方法，把2006年的预算落实在行动中。我要从思想上把我们中高层经理聚焦到新鲜，聚焦到酸奶上，我觉得此时此刻我们学会捏紧拳头单项突破，不仅能在乳品市场再显新鲜的巨大潜力，而且会增强建设百年光明的信心和能力，在思维方式上也是一个突破和提升。

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第七章　牛奶天堂（3）

“黄金通道”上的营销创新

聚焦新鲜乳品，这是我们公司几代人50年积累的核心能力。十多年前，我们的新鲜革命在改革中的成功转型，又一次带动了中国城市乳业的进步。

我想起十多年前，作为上海直送最大的新鲜牛奶供应商，从解放初期分散零星的牛奶棚每天送几十瓶新鲜牛奶到各家各户开始，随着牧场在合并中的规模扩大，我们经历了加工厂的生产能力急剧提升、市场消费成倍增加的快速成长阶段，这时候新鲜牛奶的供应链也跟着完整和健全起来，由此我们在上海全市形